مدیریت ورهبری (20)

 

 راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان

مديران كارآمد از فرصتها و محدوديتهاي موجود در يك محيط كاري درك درستي دارند  از اينرو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.

زیرايكي از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردهای مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضاي تيم‌هاي كاري تحت مدیریت آنان است، به گونه‌اي كه اين انگيزه سبب آشكار شدن بيشترين تلاش و جديت در آنان شود

پيش از آنكه برخي از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم، يادآوري چند نكته ضروري به نظر مي‌رسد :

مديران نمي‌توانند كاركنان خود را در انجام كارها مجبور به انگيزه‌دار شدن كنند. مهارت هاوهنر مديريت در ايجاد شرايطي است كه براي با انگيزه كردن افراد بيشترين كارآيي را دارد. افراد سرانجام به شيوه‌اي برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهاي دروني وبیرونی خود، به الهامات و تصويري كه از خود در ذهن دارند، واكنش نشان مي‌دهند. مديران كارآمد مي‌توانند به درون اين فرآيندهاي داخلي وبیرونی گام نهند و از طريق روابطي كه با افراد زير دست خود برقرار مي‌كنند، فضاي كاري مورد نظر را شكل دهند.

 

هيچ فرضيه يا روش واحدي براي بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ كاري يكي از موضوعاتي است كه بيشترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت می شود. اين واقعيت كه انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشي از نقش كليدي اين عنصر در موفقيت يك سازمان است. اين اهميت همچنين نشان دهنده‌ نبود توافق جمعي و نظر عمومي واحد درباره‌ نكاتي است كه ميتواند در افراد انگيزه ايجاد كند.

   راههایی که يك مدير  مي تواند از طريق آن‌ها در كاركنان انگيزه ايجاد كند :

·          انتظارات و نيازهاي كــــارمندانتان را تشخيص دهيد

·          شما به عنوان يك مدير تازه كار مي‌خواهيد تا آن‌جا كه ممكن است درباره‌ي عواملي كه مي‌توانند سبب ايجاد انگيزه در كاركنان شوند، اطلاعات به دست آوريد. هر فرد يك ويژگي‌هايي متفاوت از ديگران دارد. ارزش‌ها و علايق افراد با يكديگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخي از افراد ممكن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا كنند، در حالي كه ممكن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در كار اولويت داشته باشد. هم‌زمان با تفكر درباره‌ي چيزهايي كه از نظر شما براي ديگران خوب است، مي‌توانيد فرصت‌هايي را براي تجربه‌ي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان مي‌دهيد كه نياز آن‌ها را درك كرده‌ايد و آن‌ها را در رفع نيازهاي‌شان ياري داده‌ايد.

·          كـــاركنانتان را تقويت كنيد تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند

·          مديران تازه كار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيش‌تر به مديريت جزييات تيم‌هاي كاري مي‌پردازند، چرا كه مايلند به عنوان يك متخصص استانداردهاي بالاي كاري را هم‌چنان حفظ كنند. اگر پيوسته سرگرم يادآوري كارهاي افراد به آن‌ها هستيد، سعي كنيد روش‌تان را تغيير دهيد. مديران كارآمد قواعد بازي و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص مي‌كنند و بعد به آنها اجازه مي‌دهند كه وظايف خود را به تنهايي انجام دهند. به جاي اطمينان يافتن از تكميل كارهاي مشخص تمركز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.

 

·          هرگز تصور نكنيد كه تقدير از افراد در آنها اعتماد به ‌نفس دروغين ايجاد مي‌كند

·          يكي از بزرگ‌ترين اشتباهاتي كه يك مدير مي‌تواند مرتكب شود، اين است كه تصور كند افراد مي‌دانند چه‌قدر براي سازمان يا تيمي كه در آن عضو هستند، اهميت دارند. راه‌هايي را براي اظهار قدرداني از كاركنان خود، هم به صورت داخلي (درون گروه يا تيم كاري) و هم به صورت خارجي (در جمع مديران و يا ديگر گروه‌هاي كاري سازمان) بيابيد.

·          به ياد داشته باشيد كه تقدير از افراد بدون اعلام قبلي و به دور از حضور جمع و اعضاي تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممكن است با چنين تقديري خوشحال شوند، اما از اعتبار شما كاسته خواهد شد. بايد خود را متوجه فرصت‌هايي كنيد كه براي تقويت كار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتي بدون بهره‌برداري از دست برود.

·          اعضاي تيم را صادقانه نسبت به جنبه هاي منفي كار و مضرات شغلشان آگاه كنيد

·          شرايط سازماني متعددي مي‌توانند بر ايجاد انگيزه‌ كاري تاثير منفي داشته باشند. پرداخت كم حقوق، نبود فرصت‌هايي براي پيشرفت و فضاهاي كاري پر سروصدا تنها برخي از مواردي هستند كه مي‌توانند آرامش كاركنان را بر هم بزنند. از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيت‌هاي شغل‌شان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبه‌هاي منفي كار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيت‌ها مي‌تواند اعتماد آنها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه‌ و روحيه‌ در آنها شود.

طوفان فكري

   طوفان فكري / بارش مغزي/ يورش فكري

بنيان­گذار و مبدع روش يورش فكري الكس اسبورن Alex  Osborn {1938} مي باشد؛ كه تلاش او جهت بسط روش يورش فكري ستودني است. به نظر اسبورن، اين نام برازنده­ي جلسه هايي بود كه وي برگزار مي كرد؛ چون يورش فكري به معني بهره­گيري از مغز براي يورش بردن به يك مسأله يا پرداختن به يك موضوع است. 

تعاريف

در فرهنگ وبستربارش فكري بدين صورت تعريف شده است:« به كارگيري فن گردهمايي كه به وسيله­ي آن عده­اي، راه حل­هايي را براي مسأله­اي از طريق ارائه­ي مجموعه ايده­هاي خود مي­يابند.»

تعريفي ديگر« بارش فكري عبارت است از اجراي فن و گردهمايي­اي كه از طريق آن عده­اي مي­كوشند براي حلّ يك مسأله­ي بخصوص، با انباشتن تمام افكار و انديشه­هايي كه همان­جا ارائه مي­گررد؛ راه حلي بيابند.»

نكات اساسي تعريف

۱. بارش فكري به صورت گروهي است.

۲. تلاش فكري و ذهني به صورت گروهي انجام مي­گيرد؛ تا راه حلي به دست آيد.

۳. راه­هايي براي حل يك مسأله يا موضوع پيشنهاد مي­شود.

۴. بارش فكري نوعي حمله­ي ذهني به موضوع است؛ كه طي آن،شرايطي     ايجاد مي­شود تا شركت كنندگان في­البداهه نظر خود را ابراز دارند.

همايش هايي به سبك بارش فكري پديده­ي نوييني نيست؛ بلكه نزديك به 400 سال قبل در هند، معلّمان هندو اين روش را در آموزش تعاليم ديني به كار مي بردند. واژه­ي هندي معادل يورش فكري « پرايي بارشانا » است. معني « پرايي » بيرون از خود و « بارشانا » سؤال است. كه روي هم معناي آن سؤال از بيرون پاسخ از درون مي­باشد.

آن­چه از جلسات بارش فكري عايد مي­شود.( فوايد و نتايج آن)

ـ قدرت تداعي معاني دو سويه است؛ هنگامي كه از سوي يكي از اعضاء راه حلي ارائه مي­شود؛ ديگر اعضاء براي بيان ايده­ها برانگيخته مي­شوند. به همين ترتيب به صورت خودكار جريان ايده سازي تشويق و ترغيب مي­گردد. زيرا بنا به اصل« تسهيل اجتماعي» حضور جمعي بر انگيزه­ي افراد اثر مثبت مي­گذارد.

ـ با توجه به همين اصل« تسهيل اجتماعي» آزمايش­ها نشان داده­اند كه     « تداعي آزاد» در بزرگ­سالان هنگامي كه به صورت گروهي كار مي­كنند بين 65 تا 93 درصد بيش از مواقع طبيعي است.

ـ از دلايل ديگر كارآيي يورش فكري، رقابت است. پژوهش­ها نشان داده­اند؛ كه در رقابت كارهاي فكري بزرگ­سالان تا 50 درصد افزايش مي­يابد. كه مسلماً اين درصد در بين كودكان و نوجوانان بيشتر است.

ـ يك دليل ديگر مبنبي بر اثر گذاري بارش فكري اثر پشتيباني است؛ روان­شناسي امروز نشان مي­دهد و تاييد مي­كند كه طرفداري مثبت موجب تقويت مي­شود.

ـ توانايي حل مسأله به صورت خلاقانه  بالا مي­رود.

ـ مشاركت اعتلا مي­يابد؛ انتقاد و ايرادگيري كاهش مي­يابد؛ به تسهيل برقراري ارتباط ميان راه حل­ها و ايده­ها مي­انجامد.

ـ توانايي افراد براي انتقال اطلاعات، افزايش و بهبود مي­يابد. يعني دانش­آموز به راحتي مي­تواند اطلاعات ذخيره شده در حافظه­ي بلند مدت خود را بازيابي كرده و براي حل مسأله به كار گيرد.

ـ روش تدريس بارش فكري در عمل به تفكر واگرا و حل مسأله خلاق ياري مي­ رساند.

قوانين روش بارش فكري

قانون اوّل:  انتقاد ممنوع

هيچ يك از اعضاء حق انتقاد از ساير اعضاء را ندارد؛ چون در جلسه­ي بارش  فكري افراد انديشه­ها و نظرات صحيح/ غلط/ بي معني/ غير منطقي و ...  خود را ارائه مي­دهند. و انتقاد نمودن؛ قضاوت نمودن و  ارزشيابي فكر و نظر اعضاء سبب ناكامي جريان ايده سازي مي­شود و  هم­چنين سبب خود سانسوري مي­ گردد.

قانون دوّم: پرواز در رؤيا

« پرده را برداريم؛ بگذاريم كه احساس هوايي بخورد »  هر گونه قيد و بند فكري را كنار بگذاريم. براي ارائه­ي ايده­اي خلاقه­ بايستي از مرز منطق  معمول و خطوط قرمز متداول عدول كرد. در واقع هر گاه بخواهيد منطقي ايده­اي خلاقانه بيافرينيد؛ راه به جايي نخواهيد برد. بنابراين با آرامش خيال و بدون ترس از انتقاد، به ايده سازي اقدام كنيد.

قانون سوّم: كميت گرايي/ هر چه بيشتر بهتر!

طبق اين قانون تا مي­توانيد انديشه و ايده­هاي متفاوت و بيشتري بيان كنيد؛ از ميان ايده­هاي بيشتر مي­توان ايده­هاي بهتري را استخراج كرد. اگر جلسه­ي يورش فكري به خوبي هدايت شود در مدت 20 دقيقه مي­توان در حدود 250 ايده پديد آورد.

قانون چهارم:  تركيب، تلفيق، تغيير دادن و تكوين انديشه­ها

مي­توان با تغيير دادن نظرهاي خود و ديگران با مشابه سازي و يا ادغام آن­ها،  نظريات جديدي را ارائه نمود. و پيش از ارزشيابي، ايده­ها بيش از پيش تكميل گردند.

قانون پنجم: مستند سازي ايده­ها

هر ايده­اي كه ارائه مي­شود؛ هر چند پيش پا افتاده، بايد ثبت شود. ايده­هاي ثبت شده در معرض ديد اعضاي گروه قرار گيرد. پر كردن برگه­هاي نظرات توسط منشي گروه و نصب آن در معرض ديد، لازم است.

چند نكته:

      يك: به نظرات غير منطقي و غير معقول توجه ويژه­اي بشود.

       دو: حضور افراد داوطلبانه و اختياري است. ( البته در مدارس بهتر است با روش­هاي مناسب دانش آموزان را تشويق به شركت نمود؛ ولي به هر حال اجباري در كار نباشد.)

      سه: موضوع­هاي مناسب براي يورش فكري، موضوع و مطلب مشخص است. دوري نمودن از كلي گويي و ابهام در طرح مسأله  ضروري است.

مراحل اجراي روش تدريش مبتني بر يورش فكري

    مرحله­ي نخست: بيان و ارائه­ي قوانين يورش فكري

اعلام و بازگويي قوانين جلسه­ي يورش فكري/ نصب قوانين بر روي تابلو اعلانات/ تعيين منشي

    مرحله­ي دوم: ارائه­ي موضوع يا مسأله

بهتر است اين مرحله را با اين عبارت« چه شيوه­ها و راه­هايي هست تا....؟» شروع كنيم.

    مرحله­ي سوم: آغاز ابراز ايده يا فكر

به صورت­هاي متفاوت/ نوبتي، جريان چرخشي

    مرحله­ي چهارم: نمايش ايده­ها براي تكوين

قرار دادن همه­ي ايده­ها در معرض ديد

    مرحله­ي پنجم: بررسي و ارزشيابي ايده­ها

بررسي ايده­ها/ درجه بندي/ دادن امتياز

تعداد افراد شركت كننده در جلسه­ي بارش مغزي: 

بين 10 تا 400 نفر متغير است.

زمان و طول جلسه­ي بارش مغزي: 

طبق نظر دكتر سيدني.جي.بارنز كه تبحر خاصي در مديريت جلسه­ي بارش مغزي دارد؛ زمان را بين 20 تا 45 دقيقه تعيين مي­كنيم.

 

 

نحوه نگارش رزومه

نحوه نگارش رزومه

شيوه هاي متفاوتي براي نگارش رزومه متداول و مرسوم است و هر كس به مقتضاي سليقه و هدفي كه از نگارش رزومه دارد ، شيوه خاصي را بر مي گزيند . اما به طور كلي اصول و سرفصل بندي عمومي رزومه ها به شرح زير است:

  1- جزئيات شخصي(Personal Details)  

اغلب رزومه ها با اين بخش آغاز مي شوند . آن چه مي بايست در اين بخش ذكر شود شامل نام ، آدرس ، شماره تلفن ، آدرس پست الكترونيك و تاريخ تولد است.

 2- پروفايل شخصي(Personal Profile)      

وارد كردن پروفايل در رزومه امري سليقه اي است و ضروري محسوب نمي شود . آن چه در پروفايل به نگارش در مي آيد ، تصويري كلي و گويا از شما است كه به طور جزئي تر در ساير بخش هاي رزومه ذكر مي شود.

 3- تحصيلات و توانايي هاي علمي(Education and Qualifications)  

اين بخش شامل تمام سوابق تحصيلي و علمي شما ، از ديپلم دبيرستان و نام دبيرستان گرفته تا آخرين مدرك تحصيلي ، رشته ها و گرايش ها و زمان بندي هر دوره ي تحصيلي خواهد بود. به ياد داشته باشيد كه حتماً ذكر كنيد در حال حاضر مشغول گذراندن چه دوره اي هستيد . ساير دوره هاي علمي - كابردي كه در كنار تحصيل آكادميك گذرانده ايد را هم حتماً بنويسيد.

 4- سوابق شغلي  (Skills and Work Experiences)   

در اين بخش بايد كل سوابق شغلي شما ، اعم از تمام وقت يا پاره وقت ، با ذكر نام و تلفن يا آدرس محل كار ، به اضافه تاريخ و دوره اشتغال فهرست شود.

  5- انتشارات و مقالات(Publications)     

فهرست كتب و مقالاتي كه منتشر كرده و يا در كنفرانس ها ارائه نموده ايد به اضافه زمان انتشار را در اين بخش بياوريد. اگر خلاصه مقالات را به رزومه ضميمه نماييد بهتر است.

  6- ساير اطلاعات(Additional Information)   

نگارش اين قسمت ضروري نيست ، اما چنان چه لازم دانستيد توضيحي جانبي روي سوابق تحصيلي و شغلي خود بنويسيد ، مي توانيد اين بخش را اضافه نماييد.

 7 - علائق(Interests)  

فهرستي از علائق خود در زمينه هاي فوق برنامه مثل ورزش يا هنر را در اين بخش بنويسيد و احياناً اگر سوابق حرفه اي در اين زمينه ها داريد حتما ذكر كنيد.

  8 - معرف ها(References)   

نام ، رتبه ، درجه تحصيلي ، آدرس يا تلفن و كلاً اطلاعات مربوط به معرفين خود ( كه معمولا اساتيد شما هستند ) را در اين بخش بياوريد . اين معرف ها مي بايست همان معرفيني باشند كه توصيه نامه هاي شما را تكميل نموده اند.

  * ساير توصيه ها

- پيش از نگارش رزومه ، خوب در مورد سوابق تحصيلي و شغلي خود فكر كنيد تا چيزي را از قلم نياندازيد . سعي كنيد تا حد امكان ، مداركي دال بر سوابقتان آماده و ترجمه كنيد تا ضميمه رزومه نماييد.

- از دروغگويي يا بزرگنمايي جداً پرهيز کنید ، ممكن است برايتان دردسر ساز شود!

- بهتر است رزومه را در 2 روي يك كاغذ A4  تنظيم نماييد. بهترين حجم رزومه در همين حد است.

- حتماً چند نسخه اضافه از رزومه براي خودتان نگه داريد تا در صورت لزوم از آن ها استفاده كنيد.

- در مورد نگارش انگليسي ، حتماً درباره متن رزومه با يك مترجم و يا كسي كه انگليسي ادبي را به خوبي مي داند مشورت كنيد.

- رزومه را حتما تايپ كنيد و از ارائه رزومه دست نويس جداً خود داري كنيد.

 * نمونه رزومه انگلیسی :

 

Chronological C.V.

Personal Details :

Full Name: Kate Smith

Address: 123 Anytown Rd.

 Riverton

  Manchester

 

Personal Profile:

- An enthusiastic college student with excellent knowledge of Business Administration. I am able to meet deadlines and can work within a team or on my own initiative.

- I am keen to find a good University so as I can continue my education.

 

Education and Qualifications:

2000 - Present : Oldham Sixth Form College

                        GNVQ Intermediate Business and Finance

                       ( Including units on office procedure, accounting and business management)

1995 - 2000  :    Manchester High School

                        GCSEs :

                                     English Language     :     Grade C

                                     Mathematics            :     Grade D

                                     French                     :     Grade C

                                     Art                           :     Grade B

                                     History                     :     Grade C

 

Work Experience:

July 1999 - September 1999   :        J&B Solicitor

                                                    Office Junior

       main tasks:

                      - Syccessfully dealt with telephone enqueries.

                      - Organized and maintained an effective filing System.

                      - Typed Letters , memos and reports.

November 1997   :                          Marketing 4U Company (work experience)

       main tasks:

                      - Used various office equipment including faxes , photocopiers and laminators.

                      - word processed letters and address labels.

 

Other Information:

- I recently participated in a reader scheme where I helped children with learning difficulties.

- I am currently taking driveing lessons.

 

Referrences:

Mrs J. Brown

Course Tutor  (Automobile Engineering)

Trafford College

Green Lane

Trafford

Tel: [phone]

 

کارآفرینی(28)

انواع كارآفريني

كارآفريني به انواع مختلفي تقسيم شده است. كلين در يك تقسيم بندي كلي، به دو نوع كارآفريني اشاره دارد:

3-1- كارآفرين مستقل( فردي:

كارآفرين مستقل كسي است كه مسئوليت اوليه ي وي جمع آوري منابع لازم براي شروع كسب و كار است به عبارت ديگر كارآفرين، فردي است كه شركت را ايجاد و اداره مي كند و هدف اصلي اش سودآوري و رشد است. مشخصه اصلي كارآفرين، نوآوري است.

كارآفرين فردي، شخصي است كه توانسته است«ايده جديد» خود را در حيطه صنعت به صورت محصول يا خدمات در قالب تأسيس يك بنگاه اقتصادي(شركت يا كارخانه) ارائه نمايد. كارآفرين فردي  به شخصي

مي گويند كه بهترين و آخرين موقعيت هاي تجاري و اقتصادي را كشف مي كند و روش استفاده از اين فرصت ها را مي داند. اين فرد معمولاً داراي استعداد، خلاقيت، ابتكار و سازماندهي و مدیريت در سطح بالايي است. كارآفرين فردي را مي توان شخصي دانست كه بسيار با انگيزه وخلاق است كه ايده جديد خود را از طريق جذب منابع مالي و مدیريت مناسب به محصول تبديل مي كند.

 

3-2- كارآفرين سازماني:

از اوايل دهه1980هجوم همزمان به سوي كارآفريني و تأكيد شركت ها برنوآوري براي بقاء و رقابت با كارآفريناني كه بيش از پيش در صحنه بازار ظاهر مي شدند، موجب هدايت فعاليت هاي كارآفرينانه به درون شركت ها شد. در اين دهه با پيشرفت ناگهاني صنايع در عرصه رقابت هاي جهاني اهميت تفكر و فرايندهاي كارآفرينانه در شركت هاي بزرگ، بيش از گذشته مورد تأكيد قرار گرفت و  محققين كانون توجه خود را به چگونگي القاي كارآفريني در ساختار اداري شركت هاي بزرگ، معطوف نمودند.

پين كات معتقد است كه با توجه به خطرات زياد و افزايش قيمت ها، شكلي آميزشي از كارآفريني پديد آمده است كه كارآفرين جمعي (گروهي يا شركتي) است كه در يك سازمان موجود ظاهر مي شود و همانند يك كارآفرين مستقل، ايده هاي جديد مي دهد و هدف و عملكرد را به سوي تجارت سود آور مي سازد.

كارآفرين سازماني، فرايندي كه در آن محصولات يا فرايند هاي نوآوري شده از طريق ابقاء و ايجاد فرهنگ كارآفرينانه در يك سازمان از قبل تأسيس شده و حمايت سازمان به منظور دستيابي به نتايج نوآورانه برخوردار مي باشد. كارآفرين سازماني، شخصي است كه تحت حمايت يك شركت، محصولات، فعاليت ها و تكنولوژي جديد را به بهره برداري مي رساند.

هانس شول هامر(1982) كارآفرين سازماني را چنين تعريف مي كند: فعاليت هايي كه به طور صريح از حمايت قانوني و منابع سازماني درجهت تلاش هاي نوآورانه براي ارائه محصول جديد، رشد، بهبود محصول و فرايندهاي جديد توليد، برخوردار مي گردند.

 سازمان كارآفرينانه به عنوان سيستم توانمند سازي افراد تلقي مي گردد كه خلاقيت نيروها را به طور برنامه ريزي شده و سنجيده به كار مي گيرد. كارآفرين سازماني شخصي است كه در يك شركت بزرگ، مسئوليت مستقيم تبديل يك ايده به محصول سودمند را از طريق ريسك پذيري جرأتمندانه و نوآوري به عهده مي گيرد.

در واقع كارآفرين سازماني، مؤسس شركت يا كارخانه نيست بلكه او كسي است كه با ايده هاي جديد خويش موجب نوآوري  و تحول در سازماني مي شود كه از قبل وجود داشته است. براي ايجاد يك محيط كارآفريني ويژگي سازماني، عوامل خاص و خصوصيت فرد رهبري كننده مهم است. ويژگي چنين سازماني، آن است كه كاركنان سازمان بر به كار گرفتن تازه هاي تكنولوژي و عقايد جديد تشويق و حمايت مي شوند، در حقيقت تجربه كردن تشويق مي شود. نبايد انتظار داشت كه توليدات جديد يا خدمات فوراً ظاهر شود بلكه اين ها مي تواند نتيجه آزمايش و خطا باشد چنين سازماني بايد به اشتباهات و شكست مجال دهد.

گيفورد پينكات ويژگي هاي كارآفرينان سازماني را شامل موارد ذيل مي داند:

1. داراي انگيزه هاي اوليه هستند.
2. به خود و سازمان فرصت مي دهند.
3. رهبراني هستند كه در ديگران توانمندي ايجاد مي كنند.
4. افرادي هستند كه از ايده هايشان دفاع مي كنند.
5. افق زماني بلند مدت دارند.
6. داراي سبك حل مسئله هستند.
7. داراي مهارت ها و توانايي جذب منابع، حمايت و اطلاعات هستند و هميشه تمايل به يادگيري دارند.
8. داراي مهارت ارتباطي درون و برون سازماني هستند.
9. از انجام ريسك معقول و متوسط هراسي ندارند.

10. از اشتباهات و شكست ها درس مي گيرند و اغلب بدون دراختيار داشتن داده هاي كافي، تصميم گيرندگان قهاري هستند.

كارآفرين سازماني به جاي ايجاد يك شركت جديد، در يك كارخانه يا شركت موجود با استفاده از ايده و مدیريت خود موجب نوآوري و تحول مي شود.

 

4- غيركارآفرين:

غير كارآفرين داراي تعريف جامعي نيست و همانطوركه ازلفظ آن پيداست هر كسي كه كارآفرين نباشد غيركارآفرين است. غيركارآفرينان مديرعاملان شركت هايي هستند كه نوآوري و رشد در حيطه فعاليت آنها ديده نمي شود و محصول يا خدمات آنها داراي ويژگي هاي خاصي نمي باشد.

 

کارآفرینی(27)

آموزش کارآفرینی

• اهمیت کارآفرینی انکارناپذیر و پرداختن به آن از ضروریات حال حاضر کلیه کشورها است.

• براساس بررسی‌های به عمل آمده نقش و جایگاه کارآفرینی کاملا مشخص و پرداختن به آن جزو برنامه‌های اصلی طرح‌های توسعه کارآفرینی کشورها است.

• اهدافی که در برنامه‌های آموزش و پرورش کارآفرینان پیگیری می شود عبارتند از: تربیت کارآفرینان جدید، هدایت کارآفرینان به سمت کسب مهارتهای لازم و ارائه مهارتهای لازم به آنان به منظور بالابردن میزان موفقیت آنان در کسب و کارهایی که شروع می‌نمایند.

ضرورت آموزش کارآفرینی

در حال حاضر سیر تحولات جهانی، کارآفرینان را در خط مقدم توسعه فن آوری و توسعه اقتصادی قرار داده است. تجربه موفقیت‌آمیز اغلب کشورهای پیشرفته و نیز برخی از کشورهای در حال توسعه در عبور از بحرانهای اقتصادی به واسطه توسعه کارآفرینی در آن کشورها، موجب گردیده تا سایر کشورها نیز برای کارآفرینی، کارآفرینان و شکل گیری کسب و کارهای نوآورانه اهمیت خاصی قائل گردند. با عنایت به پدیده جهانی شدن اقتصاد، برخی عقیده دارند که «بازارهای جهانی فردا از آن شرکتهایی است که به ریسک‌پذیری کارآفرینانه بها می‌دهند و برای گسترش سرمایه‌های فکری خود در حد کلان سرمایه‌گذاری می‌کنند، در بالندگی فردی پرتلاشند و در خط مشی گذاری، شرایط محیطی را مد نظر قرار می‌دهند» (به نقل از احمدپور). بر همین اساس، توسعه‌ی کارآفرینی از جنبه‌های گوناگون مدنظر قرار گرفته است. آموزش، یکی از جنبه‌های مهم در گسترش کارآفرینی است که مورد توجه ویژه‌ای واقع شده است. با توجه به مطالعات مختلفی که صورت گرفته ثابت شده که ویژگی‌های کارآفرینان اغلب اکتسابی است و نه توارثی و از این رو در حال حاضر آموزش کارآفرینی به یکی از مه‌مترین و گسترده‌ترین فعالیت‌های دانشگاه‌ها تبدیل شده است.

اهمیت و جایگاه آموزش کارآفرینی

با ورود جامعه‌شناسان و روان‌شناسان به عرصه‌ی مطالعات و تحقیقات پیرامون کارآفرینی و کارآفرینان و نتایجی که از این تحقیقات حاصل شده، ضرورت کارآفرینی و توسعه‌ی آن (به ویژه آموزش کارآفرینی) بیش از پیش مشهود گردید و همین امر موجب افزایش تلاش‌ها برای توسعه‌ی کارآفرینی و آموزش آن در دو دهه‌ی گذشته شده است. از جمله کسانی که در زمینه‌ی بررسی ویژگی‌های کارآفرینان مطالعه و تحقیقاتی انجام داده‌اند می‌توان به مک‌کله لند، کارلند، جان استوارت میل، بروکهاوس، دیویدبرچ، تیمونز، کالینز، مور، مایر، گلدشتاین و نورد اشاره کرد. نتایج این تحقیقات بر اکتسابی بودن اغلب ویژگی‌های کارآفرینان تاکید دارد. لذا باید در فراهم آوردن محیط مناسب و آموزش‌هایی که ویژگی‌ها، تجربیات و مهارت‌های لازم را در افراد تقویت کند ،سعی نمود. بررسی‌های محققین منتج به پیش‌بینی و طراحی دوره‌های آموزشی کارآفرینی شده است، به طوری که دوره‌های آموزشی کارآفرینی با هدف تربیت افرادی با اعتماد به نفس بالا، فرصت‌شناس و به طور کلی افرادی که تمایل بیشتری به راه‌اندازی کسب و کارهای مستقل دارند، طراحی شده‌اند. در حقیقت هدف این بوده تا افراد در طی دوران تحصیل، افرادی موسس تربیت شوند (کاتن) این افراد شامل پیشگامان در فعالیت‌ها، ماجراجویان، جسوران، مبتکران، فرصت‌طلبان، جاه‌طلبان و ارتقاء‌جویان می‌باشند (گیب 1987). این قبیل دوره‌ها به دنبال بهبود انگیزش گرایش‌هایی همچون تمایل به استقلال، فرصت‌جویی، ابتکار، تمایل به مخاطره‌پذیری، تعهد به کار، تمایل به حل مشکلات و لذت بردن از عدم قطعیت و ابهام می‌باشد. با توجه به ضرورت‌های آموزش کارآفرینی، اولین دوره‌های آموزشی در این زمینه از اواخر سال 1960 در آمریکا شروع شد و در حال حاضر دانشکده‌ها و دانشگاه‌های بسیاری از کشورهای دنیا دوره‌های آموزش کارآفرینی را در برنامه‌های آموزشی خود گنجانده‌اند.

اهداف آموزش کارآفرینی

به طور کلی هدف‌های مورد نظر در آموزش کارآفرینی به شرح ذیل می‌باشند:

الف)تحریک انگیزه‌ها: یکی از اهداف در آموزش و ترویج کارآفرینی تحریک انگیزه‌ها در افرادی است که دارای خصوصیات کارآفرینانه می‌باشند. شناخت این افراد از توانایی‌های خود و آگاهی دادن در این زمینه و برانگیختن آنها از اصلی‌ترین وظایف آموزش کارآفرینی است. تحریک انگیزه‌هایی از قبیل: میل به کسب ثروت، توفیق‌طلبی، استقلال‌طلبی، تمایل به ساختن چیزی نو، قبول نداشتن شیوه‌های موجود، قرار نگرفتن فرد در پایگاه اجتماعی که لیاقتش را دارد و نظایر آن موجب می‌شود که فرد را در مسیر کارآفرین شدن قرار دهد.

ب)پرورش ویژگی‌ها: چنان که ذکر شد ویژگی‌هایی که موجب می‌گردد فرد کارآفرین شود، توارثی نیست بلکه اکتسابی است. بنابراین پرورش این ویژگی‌ها در افراد مختلف لازم است. برخی از افراد در محیط‌هایی پرورش می‌یابند که زمینه برای تحریک انگیزه‌ها و پرورش ویژگی‌های آنان فراهم است، بنابراین در صورتی که این افراد کسب و کاری را شروع نمایند، مطالعات نشان داده که اغلب با موفقیت همراه خواهد بود. اما بیشتر مردم در چنین محیط هایی قرار ندارند، لذا ایجاد انگیزش و پرورش ویژگی‌ها از طریق برنامه‌های آموزشی برای آنان لازم است. این ویژگی‌ها شامل مواردی همچون آموزش تفکر خلاق، بالا بردن ریسک‌پذیری، بالا بردن قدرت تحمل ابهام، دادن اعتماد به نفس، فرصت‌شناسی، دادن اطلاعات آموزشی نسبت به خصوصیات روانی شخص از قبیل مرکز کنترل می‌باشد.

ج)آموزش مهارت‌ها: این آموزش‌ها به سه بعد تقسیم می‌گردند:

- قبل از تاسیس شرکت

- زمان تاسیس شرکت

- بعد از تاسیس شرکت (اداره شرکت)

قبل از تاسیس باید فرد کارآفرین چگونگی راه‌اندازی یک کسب و کار و مراحل آن، چگونگی انجام کارهای گروهی و مهارت‌های ارتباطی و نظایر آن را بیاموزد. در زمان تاسیس باید در زمینه‌ی مسائل مالی، شناخت بازار، اصول مدیریت، بیمه، اقتصاد، قانون کار و امور حقوقی، آگاهی و تبحر لازم را کسب نماید. توانایی مدیریت توسعه و رشد شرکت، یافتن شیوه‌های جدید، رقابت و حفظ موقعیت در بازار، یافتن بازارهای جدید نیز از جمله مهارت‌های مورد نیاز کارآفرین بعد از تاسیس شرکت هستند. کلیه‌ی هدف‌ها و مراحل فوق به منظور ایجاد انگیزش در بین افراد و ایجاد کارآفرینان جدید، آگاهی دادن، هدایت و تشویق کارآفرینان به سوی کسب مهارت‌های لازم و ارائه‌ی آموزش‌های لازم برای کسب مهارت‌های مورد نیاز به کارآفرینان صورت می‌گیرد و گذراندن این دوره‌ها برای موفقیت کارآفرینانی که قبلا هیچ گونه سابقه و زمینه‌ی محیطی لازم برای آنان فراهم نبوده، ضروری است.

 

کارآفرینی(26)

کارآفرینی در ایران

بطور خیلی اتفاقی در قسمت ارائه توضیحات (Comments) یکی از مطالب سایت موسیقی ما یعنی گفتگوی هارمونیک بحث کار آفرینی رخ داد. موضوع هیچ ربطی به مدیریت یا علوم انسانی نداشت، بلکه داستان راجع به شخصی بود که علاقمند به دانش بوده و ضمن اختراع کردن چند محصول در نهایت یک سیستم تولید صدا برای سازهای موسیقی الکترونیکی مانند ارگ اختراع کرده است که امروزه بسیار مورد توجه علاقمندان موسیقی می باشد.

اگر علاقمند بودید می توانید این مطلب را در اینجا بخوانید "لورنس هموند : اختراع کافی نیست" . به دنبال آن سعی کردیم تا در سایت سیمرغ به تعریفی از لغت کارآفرین یا همان entrepreneur بپردازیم که آنرا نیز می توانید در این مطلب بخوانید "Entrepreneur یا همان کارآفرین " .

اما مناسب دیدیم در اینجا چون فقط راجع به کشور خودمان صحبت می کنیم بحثی را آغاز کنیم که در آن به علل عدم وجود یا کمبود روحیه کارآفرینی در کشور خود بپردازیم. همچنین از شما دوستان تقاضا می کنیم تا بدور از مسائل حاشیه ای در صورت علاقه برای ما نظرات خود راجع به این موضوع را ارسال کنید.

قبل از همه یک تعریف از کارآفرین
بطور ساده کارآفرین به شخص حقیقی یا حقوقی ای گفته می شود که توانایی تحمل ریسک - اغلب مالی - را دارد و میتواند یک ایده اولیه را به یک فعالیت اقتصادی تبدیل کند. همه ما می توانیم یک کارآفرین باشیم، چه کارمند، چه کشاورز و ... در هر پست و مقامی که باشیم در راه انجام فعالیت های خود می توانیم کارآفرین بوده و ایده های خود برای بهبود انجام کارها را به واقعیت تبدیل کنیم.

یک کشاورز می تواند با راه اندازی روشهای جدید کاشت، آبیاری، نگهداری و ... کمیت یا کیفیت محصولات خود را بالا ببرد. یک کارمند می تواند برای انجام فعالیت های روزانه و البته در چهارچوب اختیارات خود روشهای جدیدی را اختیار کند تا انجام کارها برای خود و ارباب رجوع سریعتر و با کیفیت بالاتری صورت پذیرد. یک مهندس یا شرکت می تواند با قبول هزینه های تولید آزمایشگاهی، نمونه ای از یک محصول را تولید کرده و در صورت مفید بودن آنرا تولید انبوه نماید و به جامعه خود خدمت کند. یک مربی تیم فوتبال می تواند با اتخاذ روشهای مدیریتی و arrange یک تیم به موفقیت های بسیار دست پیدا کند و ....

همانطور که مشاهده می کنید در تمام مثالهایی که آورده شد نوعی ریسک وجود دارد. این ریسک ممکن است باعث از بین رفتن محصول کشاورز شود یا باعث شود تا کارمند توبیخ یا اخراج شود و یا سرمایه گذاری آن مهندس یا شرکت به هدر رود. و دست آخر آنکه آن مربی تیم ممکن است سمت یا اعتبار خود را از دست دهد. بنابراین مشاهده می کنید که بسادگی میتوان این نتیجه را گرفت که "کارآفرینی بدون ریسک امکان پذیر نمی باشد." شاید از همین جمله بتوان فهمید که چرا در کشور ما در میان جوانان کارآفرینی جایگاه والایی ندارد، فعلا" اجازه دهید بحث فنی را ادامه دهیم.

کارآفرین چه ویژگیهایی دارد

- خود اتکایی از اولین خصوصیات یک کار آفرین می باشد. با کمک این نیرو کارآفرین می تواند به مبارزه با سختی ها بپردازد. بنابراین اگر می خواهید کار آفرین باشید باید این توانایی را در خود تقویت کنید.

- نیاز به انجام دادن و بدست آوردن از دیگر خصوصیات یک کارآفرین می باشد. اینگونه اشخاص بصورت دائم نیاز به آن دارند که محصول یا خدمتی را ایجاد کنند. از ساده ترین نوع آن مثلا" در فعالیت های خانگی گرفته تا پیچیده ترین کارهایی که ممکن است در تولید یک محصول یا خدمت به آن لازم باشد.

- استفاده از نهایت بهره وری از دیگر ویژگی های یک کارآفرین هست. یک کارآفرین همواره می خواهد از وقت خود بهترین استفاده را کند.

- تحمل ریسک از دیگر ویژگی های اینگونه افراد می باشد. یک کارآفرین می تواند ریسک ناشی از شکست را پذیرفته و تحمل کند. این ریسک ممکن است مالی یا حیثیتی باشد و یا از دست دادن بسیاری چیزها که مردم عادی در زندگی آنها را داراند، باشد.

- آنها شکارچی فرصت ها هستند. کارآفرین بسادگی می تواند میان یک اتفاق بدون خاصیت با دیگری که در دل آن فرصت شکوفایی نهفته است، تمایز قائل شود و دومی را شکار کند.

- نیاز به پیشرفت دائمی از دیگر ویژگیهای این افرا می باشد. حتی هنگامی که کارآفرین فعالیت اقتصادی را راه اندازی کرد متوقف نمی شود او علاقه دارد که همه روزه به پیشرفت های جدیدی دست پیدا کند.

- کارآفرین توانایی بالایی در کنترل خود دارد. تحقیقات نشان می دهد که اغلب کارآفرینان بیشتر از آنکه بتوانند محیط بیرون را کنترل و مدریت کنند بر خود تسلط دارند. اثر جنبی این خاصیت می تواند همان قدرت کنترل بر محیط نیز باشد.

- آنها همواره به هدف نگاه می کنند و شب و روز فکرشان رسیدن به هدف می باشد. دقت کنید که تمرکز بر هدف برای بسیاری از مردم دشوار است اغلب به کاری که در حال انجام دادن آن هستند فکر می کنند نه هدف.

- کارآفرین توانایی تشخصی اولویت ها را دارد. خوب می داند چه کاری، چه موقع باید انجام شود و حاضر است بر سر آن با دیگران مبارزه کند.

- خوش بینی از ویژگیهای مهم و بارز یک کارآفرین است. برای همین بسیاری از کارآفرینان جوان هستند چرا که آنها معمولا" به هر کاری خوشبین می باشند. کارآفرین در برخورد با مشکل بدون آنکه ذهن خود را مخدوش کند مبارزه می کند تا آنرا از میان بردارد. حتی اگر مشکل بزرگ باشد به خود میگود "الان که نمی شود آنرا حل کرد به کار دیگری می پردازم و بعد سراغ آن می آیم".

- شجاعت از دیگر ویژگی های یک کارآفرین می باشد. دقت کنید که تحمل ریسک با شجاعت تفاوت بسیاری دارد، به این مثال توجه کنید. یک مدیر کارآفرین یک شرکت را در نظر بگیرید. او هموراه در حال ایجاد تغییر در شرکت می باشد تا به هدفهای خود نزدیک شود. اگر شکست بخورد باید ریسک - یا همان هزینه - آنرا بپردازد فرض کنید که پول و امکانات هم دارد و می پردازد. چیزی که این فرد نیاز دارد صفتی است بنام "شجاعت" او باید دل انجام این تغییرات و به نوعی بازی با سرنوشت خود، کارمندان و شرکت را داشته باشد.

- کارآفرین معمولا" قدرت تحمل بالایی دارد. این قدرت تحمل از مسائل کاری شروع شده و یقینا" به مسائلی که در اجتماع یا خانواده او بدون شک رخ خواهد داد کشیده خواهد شد. قدرت تحمل جاذبه ایجاد می کند در حالی که عدم داشتن آن فرد را مجذوب می کند. مثال ساده آنکه فردی که قدرت تحمل بالایی ندارد معمولا" در یک شرکت دولتی - که قدرت تحمل و زنده بودن بالا دارد - مشغول بکار عادی و بدون جنبیش می شود.

- کارآفرین انگیزه داخلی بالایی برای انجام کار دارد. دقت کنید که اگر فردی دارای انگیزه بسیار قوی برای انجام کاری باشد و آن انگیزه در درون آن نباشد در هر لحظه ممکن است که فرد آن کار را رها کند. اما نیروی انگیزشی در کارآفرین در درون خود او وجود دارد و تا زنده هست به کار و فعالیت ادامه می دهد. تفاوت گرمای زمین و خورشید را مقایسه کنید، اگر خورشید برود زمین سرد خواهد شد اما اگر زمین برود خورشید همچنان گرم خواهد ماند.

 

نوآوری(1)

عوامل   شكست نوآوري
در حالي كه به احتمال زياد قادر به محاسبه دقيق درصد شكست نوآوريهاي تجاري نيستيم ولي توافق عمومي براين است كه مي توانيم چنين فرضي را بپذيريم. پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل مشابهي براي به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست آمده است. در اينجا 10 عامل مهم شكست نوآوري ذكر مي شود:

نبود فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند؛
احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران؛
فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري؛
! تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند؛
عدم ارتباط بين پروژه ها و طرحها با استراتژي سازمان؛
صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني؛
ايجادنكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)؛
توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـاي انـــدازه گيري پيشـرفت؛
عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيم هاي نوآوري؛
فقدان يك سيستم ايده پرداز مديريتي.

فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوري ايفاي نقش مي كند. در صورتي كه فرهنگ حاكم، براي ايده ها و ايده پردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوري قبل از بروز در نقطه خفه مي شود. در چنين حالتي، فرهنگ به مانند سيستم ايمني بدن عمل مي كند و وظيفه اش از بين بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسيب برساند. فرهنگ مي تواند تغيير يابد اما اين تغيير در يك فرايند كند رخ مي دهد.

مالكيـت : هنگامي كه يك ايـده بزرگ شكل مي گيرد، ايده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در مي آورد. در چنين حالتي مدير واحد تجاري خود صاحب يك ايده بوده و وقت، منابع كمياب و بودجه را جهت اجرايي ساختن پروژه جديد به كار گرفته است. اگر چنين مديري بودجه كافي براي اجرايي ساختن ايده خويش نداشته باشد، معمولاً موفق نمي شود.

مديران واحدهاي تجاري نيازمند اين هستند كه خريدار ايده هاي جديد، افراد تازه وارد باشند تا به آنها فرصت اجرايي شدن بدهند.
فرايند : هنگامي كه سازمانها تصميم مي گيرند تا نوآوريهاي جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكنيــك هايي را فراهم مي بينند.
آنها تيم هاي نوآوري ايجاد مي كنند، جهت برگزاري جلسات طوفان مغزي برنامه ريزي مي كنند و در نهايت حدود شش هفته پس از انجام اين اقدامات مي فهمند كه نوآوري كار نمي كند. در جهان امـروز كه افـراد با مشغلـــه هاي زيادي روبرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتي نتيجه گيري كنيم، نگاه خرد به نوآوري كارايي كافي نخواهد داشت. نوآوري نيازمند فرايندي است كه ديد افراد را بر چالشهاي مهم و درست متمركز كند و آنها را در يك فرايند سازماني هدايت كند، نوآوري را تشخيص دهد و ارزيابي كند، به گونه اي كه عقايد مناسب به سمت اجرايي شدن به حركت درآيد.

منابع : اغلب اوقات اعضاي هيئت مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار مي دارند: ما نيازمند نوآوري بيشتري هستيم و پس از آن به ساير مباحث مورد نظر خويش مي پردازند. نوآوري نيازمند صرف زمان، انرژي و منابع مالي است. افراد بايد فرصتي را براي فراغت از كار جاري و تفكر در زمينه هاي موجود و قابليتهاي جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاي جديد و سيستم هايي هستند كه انديشه و همكاري را مورد پشتيباني قرار دهد. نوآوري امري حياتي براي بقا در آينده است، اما چنين چيزي به سرمايه گذاري امروز ما در اين مورد بستگي دارد.

استراتژي : در جايي كه افراد فكر مي كنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشكل ايجاد مي شود. افراد كم كم باور مي كنند كه هيچ قانوني، هيچ حدومرز و هيچ محدوديتي نبايد براي تفكر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودي را دنبال نمي كند، ايجاد مي كند. البته يك در ميليون ممكن است ايده هاي مولدي نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيه پذير نخواهند بود.

اگر بخواهيم به گونه اي اثربخش تر عمل كنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژي تعريف شده سازمان تمركز كنيم. البته، چنين استراتژي علاوه بر تبيين ماموريت اصلي سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براي بروز افكار بيشتر در محدوده هاي مرتبط باشد.

كنكاش همه جانبه: عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرايندي است كه خارج و داخل، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا، تغييرات جمعيت شناختي، روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را مورد بررسي قرار دهد. ابداعي كه با جلسات طوفان مغزي داخلي انجام مي شود هيچگاه به بروز نتايج مفيدي فراتر از محدوده مكاني خويش منجر نخواهد شد.

تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتي است كه بين افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشته اي نه چندان دور، تيم هاي چندوظيفه اي به تنوع و تفاوت منجر مي شدند. امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاي تفكر مخالف و متفاوت، تجربه هاي سازماني، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصصــي در مورد يك فرصت يا مسئله چالشي، مورد تاكيـد است. فرايند نوآوري بايد شامل همكاري واحدهاي وظيفه اي، تمامي جنسيتهـا، ســـــن هاي مختلف، نژادهاي گوناگـون، تمامي روشهاي تفكر، همين طور سهامداران، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا شود.

ابزار و معيارهايي براي اندازه گيري پيشرفت : در يك محيط سالم براي نوآوري، ايده هاي بيشتري نسبت به آنهايي ارائـه مي گردد كه مــي توانند اجرايي شوند و به كار آيند. اين موضوع مي تواند به بار اضافي و بروز اشكال در كار تيم منجر گردد مگر آنكه سازوكاري براي منظم سازي و اولويت بندي ايده ها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهايي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت ايــده پردازي مي تواند ابزاري منطقي و عقلايي جهت ارزيابي ايده ها در كنارگذاردن ايده هاي نامناسب كه با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.

آموزش و مربيگري : اشتباهي كه سازمانها اغلب مرتكب مي شوند اين است كه فرض مي كنند تيم ها همانند ساير تيم هاي پروژه اي هستند. در بررسي صورت گرفته اخير توسط شبكه نوآوري، نتايج حاكي از آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوري در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود اين، تنها 21 درصد پاسخگويان در مورد چگونه مشاركت در يك تيم نوآوري آموزش ديده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوي از يك تيم نوآوري هستند. تعجبي ندارد كه بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شكست روبرو مي شوند.

نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفكر و مهارتهاي تازه است.
ايجاد يك فرايند يادگيــري و آموزش به روز، به موقع و فعال مي تواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيم هاي نوآوري تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآوري در طول زمان در حالي كه فرد با طرحهاي واقعي كار مي كند بارور و شكوفـا مي شود. مربيگري جزء حياتي و كليدي توسعه اين صلاحيت است.

سيستم مديريت ايده ها: بسياري از طرحهاي نوآوري در مرحله اول به صورت نصب در ديوارها و ياجاگرفتن در گوشه كتابخانه متوقف مي شوند چرا كه مشاركت كنندگان (ايده پردازان) قدرت كافي جهت پيگيري و اجراي آنچه كه پيشنهاد كرده اند را ندارند. وجود سيستمي اثربخش كه ايده ها را اخذ و تعديل كرده و افراد را درگير فرايندهاي اجرايي سازد و ارزيابي كند يك جزء اساسي و حياتي در فرايند نوآوري است. همان طور كه وجود حسابداري براي سلامت مالي يك سازمان حياتي است.

DNA نوآوري
تشخيص بهترين عملكردها، روشي عمومي براي شبيه سازي و بهبود توسعه سازماني است. باوجود اين، چند اشكال در اين كار وجود دارد: گاهي اوقات عملكردهاي اصلي از يك سازمان به سازمان ديگر منتقل نمي شود و گاهي آنها به خوبي در سازمان ديگر به اجرا در نمي آيند. اين مسئله باعث مي شود تا افراد متعهد شوند كه ما آن را آزمايش و سعي خود را كرديم اما جواب نداد اغلب اوقات، آنها اين اشكالات را به مواردي نظير نوآوري، كيفيت و نظاير آن تعميم مي دهند.

جايگزيني براي تمركز بر بهترين عملكردها اين است كه نگاهي بر اصول نوآوري بيندازيم. براي مثال، اگر شما به اين مطلب واقف شويد كه اكثر سازمانهاي خلاق از طريق تيم هاي چندوظيفه اي فعاليت مي كنند، شما مي بايد تصميم بگيريد كه اين كار را در سازمان خود نيـز انجام دهيد.

باوجود اين، مــي توان فرض كرد كه به چندين دليل (مانند وجود حالت استبدادي در سازمان، سلسله مراتب و ساختار سازماني)، اين عمل با شكست روبرو شود. اين ناكامي بايد به تشويق تلاشهاي نوآوري در آينده منجر شود. اگر شما بر اصول تمركز مي كرديد و مي دانستيد كه همكاري در بــروز نوآوري مهم است، سعي مي كرديد تا راههايي بيابيد كه همكاري را در جو سازماني و فرهنگ شما امكانپذير سازد. آگاهي از اصول زيربنايي بهره وري مي تواند به سازمان كمك كند تا شايستگي خود را گسترش دهد، عاملي كه از بروز تغييرات نامطلوب در سيستم ها يا فرهنگ به نحوي كه اثر معكوس بر توانايي نوآوري سازمان داشته باشد، جلوگيري مي كند.

چندين سال قبل، به عنوان بخشي از كار افراد در دانشگاه، تصميم گرفتيم تا چارچوبي را براي اصول نوآوري ايجاد كنيم. عوامل به دست آمده براي حيات نوآوري مهم هستند، آنها با طرحي كه از ما خواستـه شده بود مرتبط بود و به عنوان يك استعاره جهت ايجـاد چارچوب به كار گرفته شد. در نهايت اين موارد تحت عنوان DNA نوآوري لقب گرفت. (يك ساختار عمومي، به عنوان يك استعاره و مثالي براي حيات). نتايج به صورت DNA نوآوري مطرح شد كه مي توان آن را از سايت WWW.THINKSMART.COM دريافت كرد.

DNA نوآوري شامل هشت جزء اساسي عمل كننده است كه به عنوان زمينه فرهنگي ايفاي نقش مي كنند و به وسيله زمينه جهاني احاطه شده اند. عوامل عملياتي عبارتند از:

چالش ؛ نيروي جلوبرنده نوآوري: نوآوري، طبق تعريف به معناي انجام كار به صورت متفاوت، يافتن محدوده هاي جديد و ريسك كردن است. دليلي براي تكانهاي شديد يك قايق وجود دارد، بينشي كه چه كار بايد انجام دهيم و يا ترس عميقي كه چيزي تغيير نكند، اين يك چالش است. هرچه يك چالش بزرگتر باشد و تعهد به انجام آن از عهده ما بالاتر باشد، تلاشهاي نوآوري، انرژي بيشتري مي طلبد.

ما معمولاً موارد شگفت انگيزي نظير فرودآمدن بشر بر روي كره ماه و يا طراحي نقشه ژني انسان را به عنوان چالـــش در نظر مي گيريم اما هر سازماني مي تواند چالشهاي نوآوري منحصر به فرد خود را براي پيشرفت آتي مشتريان و كاركنان خود دارا باشد.

استراتژي ها به صورت به هم پيوسته و منسجم شكل نمي گيرد. سرمايه يك شخص، عامل مهمي در جذب مشتريان است مگر اينكه علائق آنها تغيير كند و قبا شروع به برانگيختن آنها به سوي خود كنند. بنابراين، آنها بايد مسير را عوض كنند. گزارش ساليانه 1996 بيان مـــي دارد كه بسياري از فرصتهاي تجاري ما داراي عمر كوتاهي هستند. ما بايد بسيار سريع حركت كنيم و آنها را به كار گيريم قبل از آنكه از بين بروند و ناپديد شوند.

تمركز بر مشتري؛ نيروي هدايت كننده نوآوري: تمامي نوآوران بايد برارزش خلاقيت براي ارضاي نياز مشتري تاكيد داشته باشند، از آنجايي كه مشتري هم داخلي و هم خارجي است. تعامل با مشتريان و فهم نيازهاي آنها يكي از بهترين راههاي كشف فرصتها و قابليتهاي جديد و انگيزه براي اجرايي ساختن آنهاست.

در شركت داتكس لوهمودا، توليدكننده محصولات پزشكي، بخشي از فعاليتهاي نوآوري تحت عنوان اكتشاف ناميده مي شود. اين فعاليتي است كه كاركنان را تشويق مي كند تا مشاهدات مكرر و منظمي از رفتار مشتريان داشته باشند. روس وارد - مدير برنامه ريزي - توضيح مي دهد هنگامي كه افراد سازمان كاربرد محصولات ما را در شرايط واقعي مــــي بينند، مي توانند از وضعيت هوشياري عادي خود گامي فراتر نهند. آنها مشكل و نيازهاي مشتري را به گونــــه اي جديد در مـي يابند و ياد مي گيرند چگونه به راههاي جديدي بينديشند.

خلاقيت؛ مغز نوآوري: همه چيز از يك انديشه آغاز مي شود و سازمانهاي نوآور دريافته اند كه انديشه ها مي توانند از هر جايي برخيزند. اين سازمانها به جاي تاكيد بر مالكيت بر ايده ها، سعي مي كنند تا نتايج را مالك شوند. روزي، در سال 1995، متخصصان انديشمند در واحد اكتشافات و فرصتهاي شركت AT&T شاهد سخنرانـي روساي يك فروشــگاه بودند كه مـي گفتند: چه مي شد اگر هزينه رفتن (خدمات رساني) به دوردستها براي ما هيچ بود، اين امر موجب شد چندين ايده جديد در مورد آينده سرمايه گذاري بر فرصتهاي فواصل دور ايجاد گرديد. (امروزه اين شركت در زمينه فناوري مودم و اينترنت فعاليت مي كند - م)

ارتباطات؛ شريان حيات نوآوري: جريان آزاد اطلاعات، عقايد و احساسات، شريان حيات نوآوري است. هم زيرساختهاي نوآوري و هم حمايت و پشتيبـاني از آن بايستي در سازمانها به وجود آيد تا جريان باز اطلاعات تقويت شود. اطلاعات به هنگام، اساس توانمندي است كه امكان اخذ تصميمات عالي را براي مديران عملياتي فراهم مي سازد.

همكاري؛ قلب نوآوري: نوآوري يك فرايند گروهي است. غذاي اين فرايند تعامل اطلاعات و قدرت تيمي است. نوآوري به وسيله ساختارها و سياستهاي نامناسب و همچنين سيستم پاداش دهي كه تنها به تلاشهاي فردي پاداش مي دهد دچار شكست مي شود. شركت IBM كد آلفا را در دسترس عموم جهانيان (تا جايي كه امكان داشت) قرار داد.

اين كار از طريق ايجاد وب سايتي تحت عنوان؛ كار آلفا؛ صورت گرفت. اين فرايند همكاري باز، موجب شد تا 200 متخصص فناوري يك همكاري مجازي را در سراسر دنيا ايجاد كنند و كد را ارزيابي كرده و آن را توسعه دهند و علائق بازار را مورد بررسي قرار دهند.

تكميل؛ عضلات نوآوري: نوآوريهاي جديد پروژه هايـي هستند كه به صورت موفقيـــــت آميزي به عنوان عقايد برتر مطرح شدند و با مهارتهاي بالا (نظير تصميم گيري، زمانبندي، نظارت و اخذ بازخورد) اجرا شدند. سازمانهاي نوآور مي دانند كه جشن موفقيت بخش مهمي از پايان يك پروژه صرفنظر از سطح اهميت و موفقيت آن است. در سازمان خدمات بهداشتي و پزشكي سيگنا در آريزونا، مدير برنامه ريزي به كاركنان كمك مي كند تا پيشنهادات خود را ارائه، براي آن برنامه ريزي و آن را به صورت پروژه اجرا كنند. البته بايد اطمينان كسب كرد كه پروژه ها در راستاي اهداف و ماموريت اصلي شركت است.

نظارت و بازنگري؛ نردبان فرايند نوآوري: ارزيابي اهداف و نتايـج و هزينه - منفعت پروژه هاي جديد، يك اقدام ضروري است. درس گرفتن از نتايج پروژه هاي موفق و ناموفق بينشي را براي ما ايجاد مي كند كه بر اساس آن موفقيتهاي بعدي امكان پذير مي گردد.

كمپاني نينن كه يك شركت ساختماني است و اشتياق زيادي دارد تا تبديل به يك سازمان يادگيرنده شود، برنامه يادگيري خود را براي يك سال طراحي كرده است. اين برنامه نه تنها شامل مواردي است كه كاركنان بايد بياموزند بلكه شامل مواردي مي گردد كه آنها را بايد به ديگران بياموزند.

فرهنگ؛ محدوده ايفاي نقش نوآوري: فرهنگ انعكاس رهبري، هنجارها و ارزشها ونمود عيني و قابل ديد چگونگي انجام كار و رفتار افراد سازمان با يكديگر است. فراهم ساختن محيطي كه منعطف است، افراد را توانمنـد مــي كند، به ايده هاي كاركنـــان احترام مـــي گذارد، ريسك را تحمل مي كند، براي موفقيتها جشن مي گيرد، احترام به كاركنان را سرلوحه كارهاي خويش قرار مي دهد و تفريحات را تشويق مي كند، جهت ايجاد نوآوري ضروري است. فرهنگ از تركيب 4 عامل پديد مي آيد:

رهبري - مدل ايفاي نقش : ما از رهبران تبعيت مي كنيم چرا كه باور داريم آنها موقعيت بهتر را در آينده تشخيص مي دهند و مي دانند چگونه ما را به آنجا هدايت كنند. از همين رو، طبق تعريف، نوآوري سفري به ناشناخته‌هاست ضروري است كه سازمانها از رهبران با بينش و با صلاحيت برخوردار باشند.

افراد - منابع : بديهي است بدون انسانها هيچ چيز رخ نمي دهد. هر سازماني يك هويت دارد، اين هويت ناشي از مهارتها، عقايد، گرايشها و رفتارهاي دسته جمعي و مشترك و بيشتر از همه ناشي از ارتباط بين افراد است.

ارزشهاي اصلي - زيرساختار نوآوري: اصولي اساسي وجود دارند كه زيرساخت هر سازمان را تعريف مي كنند. به عنوان نمونه اعتماد، احترام، يادگيري، تعهد، جامع نگري و همكاري. اين موارد ساختـاري را براي تصميـم گيري در كليه ي سطـوح فراهم مــــي سازد.

ارزشهاي نوآوري - چارچوب فكري : علاوه بر ارزشهاي اساسي، برخي ارزشها وجود دارند كه وضعيت معمول را به پيشرفت و يك پروژه معمولي را به يك كاروكسب جديد بدل مي سازند. آزادي عمل، توجه به بينش شهودي افراد و سينرژي تنها برخي عوامل ايده آل هستند كه مي توانند جادويي براي سازمان نوآور ايجاد كنند.

زمينه - جهان : هيچ چيزي به خصوص نوآوري در خلاء اتفاق نمي افتد، در حالي كه روشن است مشتريان عرضه كنندگان مواد اوليه و اقتصاد بر عملكرد روزمره ما تاثير مي گذارد، علاوه بر آن، ما به صورت دوره اي با دولت، اتفاقات جهاني، اجتماعات و فاميل خود در تعامل هستيم. تمامي اين تعاملات زمينه فعاليتهاي سازماني از جمله نوآوري است.

اقدامات عملي براي سلامت سيستم نوآوري
1 - هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام چيزي جديد است، برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شركت هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد؛

2 - نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد براي هر شخص مطرح كنيد. سازمانها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال كنند كه چه نوآوري انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است؛

3 - فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي كنيد به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشني دريابد؛

4 - آزادي عمل كافي به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايده ها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.

5 - اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي كلي شركت را درك كرده اند و همچنين كليه تلاشهاي نوآوري در راستاي استراتژي كلي شركت است، البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايده هاي خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر مي رسند مديريت كند؛

6 - به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين و تغييرات چارچوبهاي فكري مشتريان مورد بررسي و آزمايش قرار دهند؛

7 - به افراد آموزش اهميت تنوع در سبكهاي تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليتهاي نوآوري داشته باشيد؛

8 - معيارهاي مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معيارهـاي محدودتر نيـز مي توانند ما را به حالت ايده آل نزديكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما متصل مي گردند؛

9 - تيم هاي نوآوري از تيم هاي پروژه هاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فكري متفاوتي هستند. كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيم هاي نوآوري موفق باشند؛

10 - سيستم مديريت ايده ها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايده هاي خود را ارائه كنند.

مقاله حاضر از سايت WWW.THINKSMART.COM تهيه و ترجمه شده است.

 

کارآفرینی(25)

ويژگيهاي كارآفرين
 كارآفريني عبارت است از فرايند خلق چيزي جديد و پذيرش مخاطرات و سود حاصل از آن است.

به عبارت ديگر، كارآفريني فرايند خلق چيزي جديد و باارزش است كه بااختصاص زمان و تلاش لازم و درنظر گرفتن ريسك هاي مالي، رواني واجتماعي و رسيدن به رضايت فردي و مالي و استقلال به ثمر مي رسد.

اين تعريف داراي چهار جنبه اساسي است:

1 - كارآفريني مستلزم فرايند خلق است. خلق هرچيز ارزشمند و جديد. اين خلق بايد براي كارآفرين و مخاطبي كه اين خلق براي او انجام شده است ارزش داشته باشد؛

2 - كارآفريني مستلزم وقف زمان و تلاش كافي است؛
3 - درنظر گرفتن ريسك هاي اجتناب ناپذير لازمه كارآفريني است؛
4 - در كارآفريني، رضايت شخصي از استقلال كاري به وجود مي آيد.
در تعاريف مربوط به كارآفريني جنبه هاي مشتركي در همه تعاريف وجود دارد: ريسك‌پذيري، خلاقيت، استقلال و پاداش.

كارآفرين كيست؟
- كارآفرين كسي است كه فرصتي را كشف و براي پيگيري و تحقق آن، سازمان مناسبي را ايجاد مي كند.

- كارآفرين كسي است كه عمدتاً به منظور كسب سود و رشد، كسب و كاري را تاسيس و اداره مي كند كه مشخصات اصلي آن نوآوري و مديريت استراتژيك است.

- كارآفرين كسي است كه سياستگذاري كسب‌وكار با اوست و به حساب خود ريسك مالي آن را به عهده مي گيرد.

- كارآفرين كسي است كه موسسه اقتصادي، خصوصاً كسب و كاري را كه معمولاً مستلزم ابتكار و ريسك قابل توجهي باشد سازماندهي و اداره مي كند.

وجوه مشترك كارآفرينان
ريسك پذيري (ريسك هاي متوسط و حساب شده)؛ نياز به توفيق؛ نوآوري، خلاقيت، ايده سازي؛ اعتماد به نفس؛ پشتكار زياد؛ آرمان گرايي؛ پيشقدم بودن؛ فرصت گرا بودن (بيشتر در جستجوي فرصتها هستند تا تهديدات)؛ نتيجه گرا بودن؛ اهل كار و عمل بودن؛ آينده گرايي.

صفات اشخاص كارآفرين
كارآفرينان اعتدال در ميزان خطر را ترجيح مي دهند.
فعاليتهاي باميزان خطر معتدل، آنهايي هستند كه مهارت و كوشش شخص نقش اصلي را ايفـا مي كند. ممكن است شرايط مساعد هم در آن نقشي داشته باشد، اما تاثير آن به وسيله مهارت و كوشش شخصي به حداقل رسيده تا نتيجه كار جزء مسئوليتهاي خود شخص باشد.

كارآفرينان از خطر استقبال مي كنند، در صورتي كه خطر محاسبه شده باشد.
به عبارت ديگر، آنها مسئوليت فعاليتهايي را كه در آنها هيچ امكان موفقيتي وجود نداشته باشد و يا يك خودكشي مالي باشد را به عهده نمي گيرند. كارآفرينان براي قبول خطر بايد جرئت داشته باشند و بدين وسيله سرنوشت خود را رقم مــي زنند. اما در شرايط نامطمئن تمام جوانب را براي حل مشكلات در نظر گرفته و بنابر تناسبشان، آنها را طبقه بندي مي كنند. كارآفرينــان مسئوليت شخصي را قبول مـــي كنند.

يكي از انگيزه هاي اصلي براي دنبال كردن آينده، كارآفريني است. او ترجيح مي دهد كه خودش تصميم بگيرد و در جريان آن، تمام كوشش، دانش، مهارت و سرمايه خود را نيز به كار مي گيرد. اگر شكست بخورد، فقـط مـي‌تواند خود را مقصر بداند و اگر موفق بشود، فقط صلاحيت كارآفريني خود را تاييد كرده است.

كارآفرينان اعتماد به نفس دارند.
كارآفرينان به خاطر اعتماد به نفس خود، شهرت دارند. آنها براين باورند كه مي توانند انتظاراتي كه از آنها هست برآورده كنند. به عبارت ديگر، آنها امكان موفقيت خود را بيش از آن چيزي كه هست، در نظر مي گيرند.

ظاهراً كارآفرينان واقعي به خاطر اعتماد به نفس بالايي كه در خود مي بينند و براي ديگران غيرقابل لمس است، موفق مي شوند.

كارآفرينان به دنبال بازتاب عملكرد خود هستند:
كارآفرينان به خاطر آگاهي از وضعيت موجود به دنبال بازتاب عملكرد خود چه خوب، چه بد، هستند. بدون داشتن اين اطلاعات ادامه كار براي آنها خيلي مشكل است.
كارآفرينان در هر كاري كه انجام مي دهند، هدفگرا هستند.
بدين ترتيب كه آنها هميشه به فكر اهداف طولاني مدت خود بوده و كارهايي كه امروز انجام مي دهند، در راستاي اهداف آينده شان است. آنها هميشه چيزي را مورد هدف قرار داده و اهداف آنها معمولاً عادي نيستند. به همين خاطر ديگران آنها را بلندپرواز مـــــي نامند.
كارآفرينان، هميشه به دنبال مبارزه بوده و احساس اكتساب را دوست دارند. بنابراين استانداردهاي بالايي را براي كار خود در نظر مي گيرند.
آنها محصولاتي با كيفيت بالا توليد و براساس مرغوبيت و راندمان رقابت مي كنند. آنها از مواجه شدن با رقابت ترسي ندارند و در حقيقت از رقابت لذت مي برند.

كارآفرينان نوآور هستند و همواره در مقابله با موقعيتها از راهها و روشهاي جديد استفاده مــي كنند. آنها از توانايي خود در خلاقيت لذت مي برند. از تصورات و ابتكارات شخصي خود براي يافتن راههاي جديد و كنار هم گذاشتن چيزها استفاده مي كنند. آنها پر از پرسش هستند.

كارآفرينـان خستگي را زياد احساس نمــــي كنند. در برابر مشكلات به دنبال راه حل گشته و سريعاً براي حل آنها اقدام مي كنند. آنها مي دانند با كار موثر، به اهداف خود خواهند رسيد.
وظايف كارآفرين
هشت وظيفه براي كارآفرين وجود دارد:
1 - از موقعيتهاي محيط آگاه مي شود؛
2 - براي استفاده از اين موقعيتها خود را به خطر مي اندازد؛
3 - براي كار سرمايه گذاري مي كند؛
4 - نوآوريها را معرفي مي كند؛
5 - كار و توليد را نظم مي بخشد؛
6 - تصميم مي گيرد؛
7 - براي آينده برنامه ريزي مي كند؛
8 - محصولات خود را با سود مي فروشد.
سه انگيزه مهم كارآفريني: سه انگيزه اوليه باعث مي شود كه افراد، كارآفرين شوند:
نياز به پيشرفت؛
علاقه به آزادي و استقلال؛
احتياج به رضايت شغلي.
سرچشمه كارآفريني
كارآفرينان از كجا مي آيند؟ اشخاص چگونه كارآفرين مي شوند؟ آيا كارآفرينان زاده شده يا ساخته مي شوند؟

زماني بود كه تصور مي شد كارآفرينان به جاي ساخته شدن، متولد مي شوند. صفات آنها به قدري نادر بودند كه در هر جايي يافت نمــي شدند.
امروزه، شواهد كافي وجود دارد كه نشان دهد صفات كارآفريني را مي توان با آموزش، پرورش داد.

نقشهاي كارآفرينان در جامعه
كارآفرينان نقشهاي ذيل را در جامعه ايفا خواهند كرد:
- عامل اشتغال زايي؛
- عامل انتقال فناوري؛
- عامل ترغيب و تشويق سرمايه گذاري؛
- عامل شناخت، ايجاد و گسترش بازارهاي جديد؛
- عامل تعادل در اقتصادهاي پويا؛
- عامل كاهش بوروكراسي اداري (كاهش پشت ميزنشيني و شوق عمل گرايي و...)؛
- عامل نوآوري و روان كننده تغيير؛
- عامل تحريك و تشويق حس رقابت؛
- عامل ساماندهي منابع و استفاده اثربخش از آنها.
منابع
- مقدمه اي بر كارآفريني، هيئت نويسندگان، سيامك نطاق، ناشر: بصير، 1376.
- كارآفريني (جلد اول)، رابرت دي. هيستريچ و مايكل پي. پيترز، سيد عليرضا فيض بخش و حميدرضا تقي ياري، انتشارات علمي دانشگاه صنعتي شريف.
- سازمانهاي كارآفرين، جليل صمدآٌقايي، ناشر: مركز آموزش مديريت دولتي، 1378.

 

کارآفرینی(24)

تجارب چند كشور جهان

اولين كشوري كه ترويج فرهنگ كارآفريني را از سطح دبيرستان شروع كرد ژاپن بود. اولين مؤسسه در توكيو در سال 1956 ميلادي آغاز به كار كرد. در سال 1958 سازمان آموزش و پرورش ژاپن طرحي را براي اشاعه فرهنگ كارآفريني تحت عنوان سربازان فداكار اقتصادي ژاپن، پياده و اجرا كرد. براساس اين طرح از افراد از سطح دبيرستان‌ها به مسئله كارآفريني پرداخته و آموزش ديدند كه در حين تحصيل چگونه كار كنند و به دنبال كسب سود باشند و چگونه كشورشان را از وابستگي صنعتي رهايي دهند. به تدريج مسئله كارآفريني در ژاپن به سطح دانشگاه‌ها هم كشيده شد. اكنون در ژاپن بيش از 250 مؤسسه بزرگ كارآفريني وجود دارد.

بين سال‌هاي 1970 تا 1992 ميلادي بيش از 96 درصد نوآوري صنعتي كه توانست موقعيت ژاپن را در اقتصاد جهاني به يك موقعيت برتر تبديل كند توسط كارآفرينان صورت گرفت. البته ناگفته نماند حمايت‌هاي دولت هم در اين زمينه نقش مهمي داشته است.

در انگلستان، دولت به دانشگاه‌ها جهت آموزش و كارآفريني يارانه‌هايي مي‌پردازد. در هلند، براي پرسنل SME‌ها آموزش‌هاي حرفه‌اي گذاشته شد به طوري كه در سال 1998، 32 درصد از SME‌ها درگير آموزش حرفه‌اي بوده‌اند. همچنين در ايتاليا، 855 دوره كسب و كار براي 10000 نفر شركت كننده در بيش از 20 دانشگاه ارائه شده است.

11- راهكارهاي ترويج كارآفريني

با ضرورت روزافزون نياز به افراد كارآفرين در جامعه ما به ويژه بعد از انقلاب و دوران سازندگي كه با رشد صنعت مواجه هستيم بايد تمامي ارگان‌ها با همكاري هم در اين زمينه قدم بردارند و هر كدام نقشي را بر عهده گيرند و نقش دولت در اين ميان از همه مهمتر است. از جمله:

§         تنظيم و تدوين سياست‌هاي بلند مدت و ميان مدت در خصوص حمايت از فعاليت‌هاي كارآفريني و كارآْفرينان نوپا.

§         ترويج فرهنگ كارآفريني و معرفي كارآفرينان نمونه از طريق مطبوعات و قدرداني از آنها.

§         ساختن فيلم و سريال در مورد زندگي كارآفرينان نمونه و تشويق مردم به سوي كارآفريني توسط صدا و سيما.

§         وارد كردن مضامين كارآفريني در كتاب‌هاي درسي مي‌تواند بذر ايجاد انگيزه كارآفريني را در كودكان بارور كند.

§         تبيين شرايط محيطي لازم براي پرورش و رشد استعدادهاي كارآفريني.

§         برگزاري سمينار، نشر مقاله و ارائه سخنراني به منظور تغيير دانش و معرفت مديران و سياستگذاران و كارگزاران مؤسسات.

§         گسترش فرهنگ كارآفريني در بخش دولتي و تعاوني.

§         تدوين دوره‌هاي آموزشي بلند مدت در چارچوب دوره‌هاي تحصيلي كارشناسي،‌ كارشناسي ارشد و دكترا در دانشگاه‌ها، ايجاد مراكز آموزشي مستقل و مراكز آموزشي مديريت در سطح دبيرستان‌ها و مدارس راهنمايي و ابتدايي.

§         حمايت‌هاي دولتي و خصوصي جهت فعاليت بيشتر و مطلوب‌تر كارآفرينان.

§         ايجاد و گسترش صنايع كوچك به منظور بهره‌برداري از ظرفيت‌هاي خالي اقتصاد كشور.

§         اصلاح سياست‌ها و قوانين دست و پاگير دولتي.

§         برگزاري جلساتي با حضور كارآفرينان و بيان مشكلات موجود بر سر راه آنان و ارائه شيوه‌هاي مقابله با آن مشكلات.

§         معرفي يك روز به عنوان روز كارآفرين تا به عمل آنها ارزش و اعتبار بخشيم. در خاتمه اميد آن مي‌رود كه فضاي كشور به گونه‌اي فراهم شود كه كارآفرينان بتوانند رشد نمايند و اين امر مستلزم همكاري نزديك محافل علمي و مؤسسات اجرايي براي شناسايي و پرورش و توسعه استعدادهاي افراد است تا بتوانيم هر چه بهتر و بيشتر از اين ذخاير گرانبها به نحو احسن استفاده نماييم.

کارآفرینی(23)

كارآفريني در ايران

طي يك دهه از اجراي برنامه SIYB توسط ILO در كشورهاي مختلف جهان، بيش از صد هزار كارآفرين تحت آموزش قرار گرفته‌اند. با استفاده از الگوي SIYB و تجارب ارزنده‌اي كه از اجراي آن بدست آمده و با توجه به شرايط اقتصاد ايران، چارچوبي براي تشكيل دوره‌هاي آموزشي كارآفريني در ايران در قالب طرح «ستاد آموزش كارآْفريني ايران» (SAKA) طراحي و ارائه شده است. همچنين مؤسسه كار و تأمين اجتماعي با استفاده از منابع بين‌المللي كار (ILO)، طرح آموزش كارآفريني را در سال 1367 ارائه نمود و همزمان با تدوين نظام جديد آموزشي، در سال 1368 «كارآفريني» را به عنوان يكي از دروس رشته كار و دانش پيشنهاد كرد. در طرح آموزش كارآفريني تأكيد شده است كه «آموزش براي ايجاد اشتغال با مزد» ديگر تنها راه حل مقابله با مشكل فزاينده بيكاري نبوده و قلمرو آموزش از فرهنگ «براي ديگران كار كردن» فراتر رفته است.

وزارت كار و امور اجتماعي نيز در راستاي وظايف و اهداف خود، به كارآفريني به عنوان يك راهكار مؤثر در ايجاد اشتغال نگريسته و در اين زمينه اقداماتي به عمل آورده است. از جمله اهم اين اقدامات مي‌توان به برگزاري جشنواره اشتغال و كارآفريني در مهر ماه سال 1383 اشاره كرد. اين جشنواره كه در تاريخ 14 و 15 مهر ماه سال 1383 در مجموعه فرهنگي ورزشي وزارت متبوع با همكاري سازمان همياري اشتغال فارغ‌التحصيلان برگزار شد، اهداف زير را دنبال مي‌كرد:

§         شناسايي و معرفي طرح‌ها و تلاش‌گران برگزيده در حوزه اشتغال و كارآفريني

§         ترويج و اشاعه فرهنگ كارآفريني به منظور ايجاد اشتغال بيشتر

§         فراهم ساختن زمينه مناسب براي رقابت سازنده در اين عرصه.

اين جشنواره داراي برنامه‌هاي آموزشي و ترويجي نيز بود از جمله سه كارگاه آموزشي در زمينه‌هاي:

§         روش جذب و تأمين سرمايه براي راه‌اندازي كسب و كار

§         روش تهيه طرح كسب و كار

§         مديريت توسعه بنگاه‌هاي اقتصادي كوچك و متوسط (SMEs)

همچنين جلسات و نشست‌هاي تخصصي در زمينه‌هاي اخلاق و فرهنگ كار، مشاوره شغلي، حقوق و قوانين كار و ... نيز برگزار شد.

کارآفرینی(22)

نقش كارآفريني در اشتغال

زماني كه كارآفرينان يك شغل جديد را شروع مي‌كنند بالطبع حداقل به يك يا چند نيروي استخدامي نياز دارند تا كارهاي خود را سامان بخشند. كارآفرينان به علت قابليت اشتغال‌زايي كه دارند، به كاهش نرخ بيكاري كه از اهداف كلان اقتصادي، اجتماعي، دولت‌ها است كمك مي‌كنند. بنابراين، كارآفريني مي‌تواند زمينه‌ساز اشتغال نيروي كار باشد و نو‌آوري كه در يك فعاليت اقتصادي توسط خود فرد ايجاد مي‌شود منجر به ايجاد اشتغال در جامعه مي‌شود. بر اساس آخرين نظرسنجي كه تحت عنوان فرهنگ كار و نگاه ايرانيان در آن انجام شده است فقط 42 درصد از جمعيت ايران خواهان شغل‌هاي ثابت اداري و يا در چارچوب شغل‌هاي وظيفه‌گرايي هستند. اين در حالي است كه در سال2000 بيش از62 درصد از جمعيت دنيا اظهار داشتند كه مي‌خواهند داراي شغل مستقل (فعاليت خوداشتغالي) باشند، 34 درصد از كل جمعيت بالا آماده پذيرش ريسك به منظور دستيابي به رضايت شغلي متكي بر فعاليت‌هاي فردي تأكيد داشتند. امروزه روحيه كارآفريني به شدت در ميان جمعيت جوان ايران در حال گسترش است. از طرفي با توجه به شرايط اقتصادي، اجتماعي كشور در حال حاضر، توجه به كارآفريني بيش از پيش حائز اهميت شده است. با عنايت به اعمال سياست‌ كاهش تصدي‌گري دولت و همچنين محدوديت‌هاي سرمايه‌گذاري در بخش خصوصي، سوق‌دهي جوانان و زنان جوياي كار به سمت مشاغل كارآفريني و خود‌اشتغالي ضرورت مي‌يابد. مملكتي كه يكي از آغاز كنندگان تمدن بشري بوده احتياج به جواناني دارد كه كانون‌هاي توليد و اشتغال را در جامعه تشكيل دهند.

8- آموزش كارآفريني

پژوهش‌ها نشان مي‌دهد كه مهمترين عامل مؤثر در حركت كارآفريني از قوه به فعل، بروز روحيه كارآفريني در افراد از طريق آموزش مي‌باشد. سازمان بين‌المللي كار (ILO) به منظور ارتقاء كارآفريني مديران صنايع كوچك، برنامه‌هاي آموزشي و مشاوره‌اي با عنوان SIYB در كشورهاي مختلف بوجود آورده است. اين برنامه‌ها كه عملكرد مؤسسات كوچك اقتصادي را بهبود مي‌بخشد برحسب توانايي مديران صنايع كوچك و نوع فعاليت طراحي شده‌اند. قابل توجه است كه با طي دوره SIYB، 90 درصد شركت‌كنندگان با اصول اوليه كسب و كار آشنا شده‌اند و 50 درصد از كارآفرينان مهارت‌هاي خاص مديريتي را فرا گرفته‌اند. در حال حاضر ILO در 70 كشور دنيا برنامه SIYB را كه هدف آن رشد كارآفريني در صنايع كوچك است به اجرا آورده است.

کارآفرینی(21)

واژه كارآفرين از كلمهEntrepreneur (به معناي متعهد شدن) مشتق شده كه در اصل از زبان فرانسه به ديگر زبان‌ها راه يافته ‌است. انگليسي‌ها سه اصطلاح با نام‌هاي ماجراجو، متعهد و كارفرما را در مورد كارآفرين به كار مي‌بردند. از نظر آنها، كارآفرين كسي است كه متعهد مي‌شود مخاطره‌هاي يك فعاليت اقتصادي را سازماندهي، اداره و تقبل كند.

در واقع كارآفرين كسي است كه نوآوري خاص داشته باشد. اين نوآوري مي‌تواند در ارائه يك محصول جديد، ارائه يك خدمت جديد، در طراحي يك فرآيند نوين و يا نوآوري در رضايت مشتري و... باشد.

كارآفرينان در واقع به تغيير به عنوان مقوله تعيين كننده مي‌نگرند، آنها ارزش‌ها را تغيير مي‌دهند و ماهيت آنها را دچار تحول مي‌كنند. آنان براي تحقق اين ايده، قدرت ريسك‌پذيري خود را به كار مي‌گيرند. به درستي تصميم‌گيري مي‌كنند و از اين رو هر كس به درستي اتخاذ تصميم نمايد به نوعي كارآفرين تلقي مي‌شود.

از نظر «شوميتر» كارآفرين نيروي محركه و موتور توسعه اقتصادي است. وي مشخصه كارآفرين را نوآوري مي‌داند. همچنين «جفري تيمونز» معتقد است كه كارآفرين فردي است كه باعث خلق بينشي ارزشمند از هيچ مي‌شود.

3- كارآفريني

فرآيندي كه بتواند با استفاده از خلاقيت، چيز نويي را همراه با ارزش جديد با استفاده از زمان، منابع، ريسك و به كارگيري همراهان بوجود آورد كارآفريني گويند. كارآفريني فقط فردي نيست. سازماني هم مي‌تواند باشد حتي شركت‌هاي بزرگ اعم از دولتي و خصوصي هم مي‌توانند به كارآفريني دست زنند. امروزه حتي صحبت از دولت كارآفرين به ميان آمده است.

به عقيده «ارتوركول» كارآفريني عبارت است از فعاليت هدفمند كه شامل يك سري تصميمات منسجم فرد يا گروهي از افراد براي ايجاد، توسعه يا حفظ واحد اقتصادي است. «روبرت نشتات» كارآفريني را قبول مخاطره، تعقيب فرصت‌ها، ارضاي نيازها از طريق نوآوري و تأسيس يك كسب ‌و ‌كار مي‌داند. از نظر «پيتر دراكر» كارآفريني يك رفتار مي‌باشد و در واقع بكاربردن مفاهيم و تكنيك‌هاي مديريتي، استانداردسازي محصول، بنا نهادن كار بر پايه آموزش مي‌باشد.

4- عوامل كليدي كارآفريني

شش عامل كليدي در مورد كارآفريني وجود دارد كه عبارتند از:

§         شناخت هدف

§         داشتن افق

§         بكارگيري خلاقيت‌هاي ذهني

§         جامعه‌گرا و جامعه‌پذير بودن

§         شهامت، ابتكار، اميدوار و ريسك‌پذير بودن

§         واقع‌بينانه برخورد كردن با تفاوت بين خلاقيت‌ها و فرصت‌ها

5- ويژگي‌هاي كارآفرينان  

تا به حال ويژگي زيادي در خصوص كارآفرينان بيان شده است. همه كارآفرينان در صفات فردي يكسان نيستند اما ويژگي‌هاي عمومي در آنها وجود دارد كه عبارتند از:

§         خلاقيت و نوآوري

§         هدف‌گرايي

§         ريسك‌پذيري

§         فرصت‌گرايي و فرصت‌شناسي

§         آينده‌نگري و دورانديشي

§         انعطاف‌پذيري

§         اهل كار و عمل

§         اعتماد به نفس و خودباوري

§         واقع‌بيني

6- مزايا و منافع كارآفريني

§         كارآفريني عامل ترغيب و تشويق سرمايه گذاري است.

§         كارآفريني عامل تحريك و تشويق حس رقابت است.

§         كارآفريني عامل تغيير و نوآوري است.

§         كارآفريني باعث ايجاد اشتغال مي‌شود.

§         كارآفريني كيفيت زندگي را بهبود مي‌بخشد.

§         كارآفريني موجب توزيع مناسب درآمد مي‌شود.

بنابر منافع مذكور، امروزه در تمام سرمايه‌گذاري‌هاي دنيا سعي بر اين است كه مغزهاي متفكر صنعتي را شناسايي و جذب كنند به دليل اينكه دنياي امروز، جهان علم و تكنولوژي است و ارزش اصلي توليد در مغز انسان‌ها نهفته است.

کارآفرینی(20)

کارآفرینی تخریب خلاق و خلق ارزش است

افزایش بی رویه جمعیت در قرن۱۹و۲۰ و عدم ساماندهی مناسب آنها موج فزاینده بیکاری را در سرتاسر جهان به همراه داشت و تقریبا در اکثر جوامع بیکاری به عنوان یکی از اصلی ترین بحران ها نمود پیداکرد. دراین زمان اما روش های مقابله با بیکاری و مدیریت این بحران متفاوت بود، ولی در یک موضوع و آن توسعه کار آفرینی به عنوان موتور رشد و توسعه اتفاق نظر وجود داشت. از این رو دانشگاه‌های بزرگ جهان، آموزش و توسعه تفکر کار آفرینی را در دستور کار خود قراردادند، بهترین دلیل بر این امر خلاصه اعلامیه جهانی پیرامون دانشگاهی" است که در پایان "کنفرانس جهانی آموزش عالی در قرن ۲۱: دورنما و اقدام" در اکتبر ۱۹۹۸ زیر نظر یونسکو در پاریس صادر شد که توسعه مهارت‌ها و ابتکارهای کار آفرینی باید در زمره دلنگرانی‌های عمده آموزش دانشگاهی باشد. کارآفرینی فرآیند خلق ارزش، همراه با منابعی منحصر به فرد جهت بهره بر داری از یک فرصت است. علاوه بر آن، در کشورهای در حال توسعه نیز سازمانهایی برای ترویج کار آفرینی ایجاد شد و به طور رسمی با ورود به قرن ۲۱ کارآفرینی به عنوان یک ضرورت در تمام جهان شناخته شد. براین اساس و باتوجه به پدیده جهانی شدن که روز به روز در حال گسترش است کارآفرینی از نقطه ای به نقطه دیگر منتقل شد و تقریبا به عنوان یک فرهنگ جهانی خودنمایی کرد. در این فرهنگ، کارآفرینی به عنوان یک مفهوم کلی، اما دارای تعاریف گوناگونی است که در ذیل تعاریف برخی از اقتصاد دانان و کارشناسان کارآفرینی را از این مفهوم مرور می‌کنیم. استیونسون و همکارانش معتقدند که کارآفرینی عبارت از فرایندی است که فرصت ها بوسیله افراد(یا برای خودشان یا برای سازمانهایی که در آن کار می کنند)، بدون توجه، به منابعی که در کنترل آنهاست، تعقیب می شود. گراس و همکارانش در اواخر ۱۹۲۰ میلادی مطالعه کارآفرینی در رشته‌های حرفه‌ای را در دانشگاه هاروارد برای برقراری ارتباط مدیریت اجرائی کسب و کار، با مدیریت شرکت و محیط اقتصادی و اجتماعی که شرکت ها فعالیت می کردند، انجام دادند و برای این منظور از روش (( مورد کاوی )) استفاده می نمودند. امروزه بیشتر مطالعات کارآفرینان هنوز مبتنی بر مورد کاوی است. این موضوع منجر به انتقاداتی از تاریخ تحقیق کارآفرینانه گردید، به گونه ای که تاریخ نویسان، مسیر ترقی غول های صنعتی را به جای شکل گیری شرکت‌های جدید مورد مطالعه قرار داده اند. ژان باتیست سی، اولین کسی بود که بر نقش حیاتی کارآفرینان در جابجایی منابع اقتصادی بر اساس اصول بهره وری تاکید نمود. وی حدود سال۱۸۰۰ میلادی، کارآفرینی را مختص فردی می دانست که منابع اقتصادی را از یک حوزه دارای بهره وری و سود پایین تر به حوزه دارای بهره وری و سود بالاتر منتقل می نمود. شومپیتر تنها اقتصاددان برجسته ای بود که با تمرکز تحلیل اقتصادی بر پویایی های حیات اقتصادی و پویایی های عدم توازن که با توازنی ایستا در تضاد بود، از اصول اقتصادی نئوکلاسیک خارج شد. او کارآفرینی را نقطه ثقل تئوریش در مورد توسعه اقتصادی و ساز و کار تغییر اقتصادی می دانست. وی کارآفرینی را به عنوان نیروی بر هم زننده اقتصاد بکار برد و آنرا تحت عنوان((تخریب خلاق)) نامگذاری کرد. کارآفرینی شومپیتر برخلاف کارآفرینی تکراری یا تقلیدی دارای سه ویژگی است، الف: کارآفرینی از قبل قابل ذکر است، ب: کارآفرینی رویدادها و نتایج بلند مدت را شکل می‌دهد، ج: کثرت و تکرار رویدادهای کارآفرینانه به کیفیت نسبی نیروها، تصمیم فرد، اقدامات و الگوهای رفتاری مرتبط است. کار شومپیتر در مورد توسعه اقتصادی و کارآفرینی تاثیر بسزایی بر آثار بعدی در مورد کارآفرینی داشته است. البته شومپیتر (همانند ژان باتیست سی) مفهوم کارآفرینی را فعالیت های کارآفرینی مرتبط می سازد که این امر به ترکیبات جدیدی در تولید می انجامد و به همین دلیل برخی از اقتصاددان نگرشی گسترده تر در قبال کارآفرینی دارند. شولتز کارآفرینی را توانایی مقابله با عدم توازن می‌‌داند و نه توانایی پرداختن به ابهامات. ▪ مایسنر معتقد است، ریسک پذیری، نقطه ثقل مفهوم کارآفرینی است. لینک و هربرت در تلاش برای ارایه یک تعریف ترکیبی از کارآفرینی هستند که موضوعات مهم تاریخی پیرامون کارآفرینی، همچون ریسک، ابهام، نوآوری، درک و تغییر را یکپارچه می سازد. آنان کارآفرین را به عنوان فردی تعریف می کنند متخصص پذیرفتن مسئولیت اتخاذ تصمیمات قانونی است که بر محل، نوع و استفاده از کالاها، منابع یا نهادها تاثیر می‌گذارد. دراکر، کارآفرینی را منظری برای تغییری می داند که همیشه در جستجوی تغییر است، نسبت به آن از خود واکنش نشان می دهد و آن را یک فرصت و شانس می داند. اول اینکه: او در درجه اول مدیریت کارآفرینی را پاسخی به نوآوری، و تمایل به تغییر را یک فرصت می داند، نه یک تهدید، و برای ایجاد یک فضای کارآفرینانه ، سیاست ها و روش هایی را پیشنهاد می کند. دوم اینکه معتقد است معیارهای سیستماتیک برای ارزیابی عملکرد یک شرکت به عنوان یک کارآفرین یا نوآور حیاتی بوده و هدف از آن توسعه عملکرد است و سوم آنکه، ساختار سازمانی را مناسبترین فضا برای ایجاد فضای کار آفرینی می داند. وسپر کارآفرینی را فرایندی می داند که برای شرکت های معتبر، چه کوچک باشند و چه بزرگ، رقبای جدید و مستقلی را معرفی می کند. او کارآفرینان را افرادی می داند که رقابت را افزایش می دهند؛ شرکت های موجود را به چالش می کشانند؛ به دنبال فرصت های مناسب هستند تا در محیط بازار نیازهای برآورده نشده را برآورده کنند؛ فناوری ها را منتقل نمایند؛ عقاید جدیدی را خلق کرده و آنها را اجرا کنند؛ سرمایه گذاری را ترغیب می نمایند؛ و همراه با آن به دنبال مشاغل جدید هستند. تیمونز، کارآفرینی را توانایی خلق و ساخت چیزی ارزشمند از هیچ چیز می داند. این مفهوم یعنی شروع، انجام، دستیابی و ایجاد یک شرکت یا سازمان. پینکات، نقش کارآفرین را خلق نوآوری، و نوآوری، را یک نوع نابودی خلاقانه می داند. نقش او در موضوع کارآفرینی آن است که او با کمک واژه کار آفرین، نقش کارآفرینی یک سازمان را از سازمان های بیرون جدا می کند. هوارد استیونسون که یک نظریه پرداز برجسته کار آفرینی در دانشکده بازرگانی هاروارد است، عنصر ابتکار و تدبیر (چاره اندیشی) را به تحقیق خود اضافه کرده و مدیریت کارآفرینی را از روش های رایج مدیریت «اجرایی» مجزا می کند. او پس از شناخت ابعاد مختلف، نقطه ثقل مدیریت کارآفرینی را «پیگیری فرصت ها بدون توجه به منابعی که در حال حاضر تحت اختیار و کنترل هستند» می داند. از نظر او کارآفرینان نه تنها فرصت هایی را می بینند که از خاطر مدیران اجرایی رفته اند، بلکه اجازه نمی دهند، منابع اولیه شان، حق انتخابشان را محدود نمایند. کارآفرینان منابع دیگران را برای تحقق اهداف کارآفرینی خود بسیج می کنند. به طور کلی، استیونسون، کارآفرینی را فرآیند خلق ارزش، همراه با منابعی منحصر به فرد جهت بهره برداری از یک فرصت می داند. دیوید مک کللند در سال ۱۹۷۶ میلادی انگیزه موفقیت را مورد مطالعه قرار داد، و جولیان راتر در سال ۱۹۸۶ میلادی در زمینه کنترل درونی و بیرونی مطالعه نمود. گرایش به ریسک یک ویژگی رفتاری است که بوسیله نایت در سال ۱۹۲۱ میلادی ارائه شده است. تصور خود احترامی (عزت نفس) به وسیله کارسرود، اولم وادی در سال ۱۹۸۶ میلادی مورد تأکید و در سطح وسیعی مورد آزمون قرار گرفته است. وارتمن در سال ۱۹۸۷ میلادی با توجه به وجود تفاوت های اساسی بین کارآفرینان و غیر کارآفرینان نتیجه می‌گیرد که ویژگی‌های روانی خاصی از کارآفرینان موفق که مجاب کننده باشد، بدست نیامده است. کوشش ها برای شناسایی سایر ویژگی های رفتاری کارآفرینان موفق نیز همچنان ناموفق بوده است. پارستون، فرایند کارآفرینی را به عنوان رفتار مدیریتی که دائماً از فرصت ها برای دستیابی به نتایج مافوق ظرفیت های افراد بهره برداری می کند. تعریف می نماید. تامپسون بر اساس ترکیب یافته‌های تحقیقات کلیدی، ده نکته اساسی راجع به کارآفرینی را بیان می‌کند: ۱) کارآفرینان افرادی هستند که خود را از دیگران متمایز می‌سازند. ۲) کارآفرینی موضع یابی و بهره برداری از فرصت‌هاست. ۳) کارآفرینان منابع مورد نیاز برای بهره برداری از فرصت‌ها را می‌یابند ۴) کارآفرینان ارزش افزوده ایجاد می‌کنند. ۵) کارآفرینان شبکه سازان اجتماعی و مالی خوبی هستند. ۶) کارآفرینان دانش عملی هستند. ۷) کارآفرینان سرمایه مالی، اجتماعی و هنری خلق می کنند. ۸) کارآفرینان مدیریت ریسک دارند. ۹) کارآفرینان در مواجهه با ناملایمات دارای قاطعیت و اراده هستند. ۱۰) کارآفرینی، خلاقیت و نوآوری را شامل می شود. ▪ نتیجه : بر اساس تعاریف گوناگون که از کارآفرینی ارایه شد، اکثر نظریه پردازان و کارشناسان مسائل اقتصادی و اشتغالی بر ضرورت توسعه کارآفرینی تأکید ویژه دارند ودر عصر جهانی شدن نقش آنرا در تحول اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و... کشورها بسیار حائز اهمیت می‌دانند. آنان کارآفرین را به عنوان فردی تعریف می کنند متخصص پذیرفتن مسئولیت اتخاذ تصمیمات قانونی است که بر محل، نوع و استفاده از کالاها، منابع یا نهادها تاثیر می‌گذارد وکارآفرینی را فرآیند خلق ارزش، همراه با منابعی منحصر به فرد جهت بهره برداری از یک فرصت می دانند.

کارآفرینی(19)

● استراتژی های سازمانی
«جیمز کوئین» استراتژی های سازمانی برای مدیران کارآفرین را در قالب موارد ذیل بیان می دارد:
۱) مشوق های قوی
یک مدیر کارآفرین برای خلق نوآوری در فعالیت های سازمانی، مشوق های قوی را تهیه می کند و بموقع از آنها استفاده می کند؛ مدیر کارآفرین نه تنها از مشوق های فردی بهره می جوید و به افراد پاداش می دهد، بلکه به مشوق های گروهی نیز توجه دارد و به گروه های تخصصی که به موفقیت هایی نایل شده اند، پاداش می دهد. این پاداش ها همیشه پول نیستند، بلکه مشوق های دیگری از جمله «شهرت»، «ملاقات با رؤسا»، «تقدیر کردن»، «اجازه برای کار کردن در پروژه های جدید دیگر» و … در این میان از اهمیت بالایی برخوردارند.
بنابراین یکی از استراتژی های سازمانی یک مدیر کارآفرین این است که تلاش می کند انوع تقویت کننده ها را در قالب ساختاری که از عقاید، محصولات و خدمات جدید حمایت کند، ارایه کند.
۲) به طور شفاف نیاز را تعریف می کند
مدیر کارآفرین برای آنکه به دیگران را به اهمیت ایده و طرح خود واقف کند، باید برای محصول مورد نظر یا خدمت جدید (ایده و طرح خود) احساس نیاز بوجود آورد.
۳) از روش های رقابتی چندگانه استفاده می کند
یکی از استراتژی های مهم یک مدیر کارآفرین این است که هیچ وقت «همه تخم مرغ هایش را در یک سبد نمی گذارد»؛ او از تمام افراد سازمان درخواست می کند تا ایده های خود را ارایه کنند. برای این منظور او از چندین روش استفاده می کند؛ روش اول این است که او یک شماره تلفن مخصوص برای این منظور در نظر می گیرد و به عنوان رئیس به ایده های دیگر افراد سازمان گوش می دهد و به آنها پاسخ می گوید.
روش دوم این است که او می تواند از یک ماشین پاسخگو برای این منظور استفاده کند؛ در این روش افراد سازمان ایده های خود را به این ماشین ارایه می کنند و مدیر بعد از گردآوری همه ایده ها به بررسی آنها پرداخته و پاسخ می گوید.
روش دیگر این است که مدیر یادداشتی برای کارمندان صادر می کند و به طور ساده به آنها می گوید ما با این مسایل مواجه هستیم، هر کس آنها را حل کند، پاداشی دریافت می کند.
بنابراین یکی دیگر از استراتژی های سازمانی یک مدیر کارآفرین این است که روشهای رقابتی چندگانه را در سازمان به کار می گیرد و خود را متعهد به پذیرفتن و پردازش بعضی از نظریات جدید از سوی کارمندان خود می داند.
۴) استفاده از راهنمایی کاربران
یک مدیر کارآفرین در سراسر فرآیند توسعه محصول یا خدمت جدید، تعامل نزدیک با کاربران بالقوه دارد و از بازخور و دیدگاه های مشتریان و ارباب رجوع که ایجاد تعامل می کند، به طور مستمر استفاده می کند تا به موفقیت برسد.
۵) بهره گیری از مهارت و دیدگاه خبرگان
یک مدیر کارآفرین استفاده از استعدادهای ناب در معرفی محصولات و خدمات جدید را ضروری می داند. او در مرحله توسعه ایده، استعدادهای نابی را از کتاب ها، مقالات و منابع معتبر دیگر به عاریت می گیرد؛ بعبارت دیگر به جای اینکه ایده ای را به طور کامل خود ارایه دهد، سعی می کند کسانی را بیابد که ایده ها و نظراتی شبیه ایده های او دارند.
۶) افق زمانی بلندمدت
مدیر کارآفرین عزم راسخ دارد و کاملاَ به این موضوع واقف است که نیاز به زمانی طولانی است تا فرآیند نوآوری از مرحله ایدهه به ارایه محصول یا خدمت جدید برسد، بنابراین یک مدیر کارآفرین در خصوص نتایج ایده های جدید، محصولات جدید و خدمات جدید افق زمانی بلندمدتی را مدنظر قرار می دهد.
۷) طرفداران متعهد
یک مدیر کار برای آنکه نوآوری ها برای محصولات و ایده های جدید مستمر و پایدار باشند، به اهمیت و نیاز محصول یا خدمت جدید متعهد می شود و زمان و انرژی متقابل شخصی خود را صرف آن نمی کند که از طریق سیستم بر روی محصول یا خدمت پافشاری کند، بلکه سعی می کند برای همیشه پشتیبانی کنندگان و حمایت کنندگان از ایده های خود را حفظ نماید.
۸) داشتن درجه بالای ریسک

کارآفرینی(18)

● استراتژی های مدیران کارآفرین
اگر بخواهیم استراتژی های مدیران کارآفرین را طبقه بندی کنیم، ساده ترین طبقه بندی آن است که این استراتژی ها را در قالب استراتژی های فردی و سازمانی قرار دهیم. بنابراین ما نیز بر این اساس استراتژی فردی و سازمانی مدیران کارآفرین مورد بررسی قرار می دهیم:
● استراتژی های فردی
«تراپمن» و «مورنینگ استار» استراتژی های فردی مدیران کارآفرین را در قالب موارد ذیل بیان می دارند.
۱) ارزیابی نیروهای پیش برنده و مانع شونده تغییر
مدیران کارآفرین به این نکته مهم توجه دارند که یک ارزیابی اولیه در مورد کسانی که موافق و مخالف آنها هستند‏، انجام دهند، چرا که در داخل و خارج هر سازمانی نیروهای تغییر و نیروهای مقاومت وجود دارند که نیروهای تغییر قصد کمک به مدیران کارآفرین را دارند و از آنها حمایت می کند اما نیروهای مقاومت در شمار مخالفین مدیران کارآفرین به حساب می آیند.
بنابراین یکی از استراتژی های فردی مدیر کارآفرین این است که در مورد اینکه چه کسی و چرا مخالف ایده اوست و یا چه کسی و چرا از ایده او حمایت می کند، ارزیابی هایی داشته باشد و این نیروها را فهرست کند.
۲) از تکنیک شفاف سازی، کنترل کردن و مشارکت استفاده می کنند
مدیران کارآفرین اغلب در دادن ایده های جدید تنها هستند و بعضی اوقات به علت اینکه آنها به تنهایی در مورد ایده فکر می کنند، نمی توانند حمایت های لازم را کسب کنند. در این مرحله مدیر کارآفرین از استراتژی شفاف سازی، کنترل و مشارکت استفاده می کند؛ یعنی با توجه به فهرستی که در مرحله قبل (ارزیابی نیروهای پیش برنده و مانع شونده تغییر) تهیه کرده است، تعدادی از متحدان و حامیان ایده خود را جمع کرده و پیشنهاد و ایده خود را با آنها کنترل می کند؛ در این استراتژی مدیر کارآفرین نه تنها سعی دارد حمایت همه آنها را بدست آورد، بلکه تلاش می کند علاوه بر حمایت آنها فعالیت گروه فشار را به نفع ایده خود بدست آورد؛ مدیر کارآفرین به این نکته مهم توجه دارد که برای مقابله با کسانی که می خواهند ایده او را دست کم گرفته و یا آن را رد نمایند، باید شمار حمایت کنندگان از ایده اش را افزایش دهد؛ چرا که پیشنهاد یک نفر را رد کردن کار آسانی است، اما خیلی مشکل است که پیشنهادات افراد زیادی را رد کنیم.
مدیر کارآفرین در فرآیند شفاف سازی، نه تنها افراد دیگر را کنترل می کند، بلکه درصدد آن است که برخی از ایده های آنها را به پیشنهادات خود بیافزاید؛ این امر موجب گسترش مالکیت ایده شده و تعهد افراد را ارتقاء می بخشد.
۳) استفاده از سبک های مذاکره ای مختلف
مدیر کارآفرین با سبک های مختلف مذاکره آشناست و در زمان ها و مکانهای مختلف، به درستی از این سبک ها استفاده می کند.
دو سبک مذاکره تحت عنوان «مذاکره در کلیات» و «مذاکره در جزئیات» وجود دارد که مکمل یکدیگرند. در استراتژی «مذاکره در کلیات» از منتقدین هر ایده یا برنامه بخصوصی تقاضا می شود که موضوعات جزیی را مورد ملاحظه قرار ندهند و به جای آن اصول کلی را ببینند (آیا این محصول، این فرآیند یا مسیر و این خدمت چیزی است که ما می خواهیم آن را دنبال کنیم.)
مدیر کارآفرین در استراتژی «مذاکره در کلیات» غالباَ به طور کلی پاسخ مثبتی می دهد، بدون اینکه به طور خاص وارد عرصه شود، اما زمانی که وارد بحث شد، سبک «مذاکره در جزئیات» اهمیت می یابد و ضروری است که او منتظر نباشد تا جناح مخالف، خود را نشان بدهد؛ مدیر کارآفرین موفق، مخالفت را پیش بینی می کند و استراتژی های لازم برای افزایش حمایت و کم کردن نیروهایی که احساس منفی دارند، را پیشاپیش تدارک می بیند و از آن عوامل برای پیشگیری از مخالفت ها بهره می گیرد.
۴) طراحی برنامه خلاقانه
مدیر کارآفرین در طراحی برنامه خود، این نکته مهم رااز «نوبل لاورت» و «هربرت سایمون» در نظر می گیرد که «باید در ارایه طراح های خلاقانه:
الف) موافقت را آسان سازید
ب) عدم موافقت را مشکل سازد.» لذا او برنامه خود را به گونه ای طراحی می کند که موافقت با آن آسان و مخالفت با آن مشکل باشد.
۵) بین ایده های و ارزش های موجود ارتباط برقرار می کنند
یک مدیر کارآفرین همواره این مثل را که «آب تازه را در بطری قدیمی بریزید» به خاطر دارد، بنابراین ایده های جدید خود را با ارزش های متداول مرتبط می سازد.

کارآفرینی(17)

● مدیران کارآفرین با مدیران سنتی چه تفاوت هایی دارند؟
«اریک وینسلو» و «جورج سولومون» تفاوت های میان یک مدیر سنتی و یک مدیر کارآفرین را به شرح زیر بیان می دارد:
۱) مدیران سنتی آگاهی بسیار زیادی از مقررات و حریم ها دارند ولی مدیران کارآفرین به مقررات صرفاَ به عنوان خطوط راهنما می نگردند.
۲) مدیران سنتی حساسیت به آینده و تمایل به تعویق انداختن پاداش ها دارند ولی مدیران کارآفرین نگرش دوسویه به کنترل، موفقیت و مسئولیت پذیری دارند و می توانند دیگران را به کار وادارند و از آنها بهره برداری نمایند.
۳) مدیران سنتی در شناسایی مشکلات در حوزه کاری و ترسیم برنامه های تفصیلی توانایی دارند، در حالی که مدیران کارآفرین میانه خوبی با بحث و تئوری ندارند؛ آنها مستعد اقدام هستند و از انگیزه بالایی برخوردار ند.
● ویژگی های شخصیتی مدیران کارآفرین
مدیران کارآفرین ویژگی های شخصیتی زیر را دارا هستند:
۱) پذیرفتن تغییر و فرصت جویی
۲) جسارت و ریسک پذیری
۳) توان ساعتها کار طولانی
۴) خلاقیت و نوآوری
۵) آینده نگری و تمایل به پیشگام بودن
۶) استقبال از چالشها و کار تیمی
۷) داشتن مهارت مناسب سازمانی
۸) توان مذاکره
۹) پشتکار و توفیق طلبی.
● نقش های مدیران کارآفرین
به اعتقاد «کتز د وریس» رهبران کارآفرین و موثر « نقش های کایزماتیک و معماری» را ایفا می کنند‎؛ آنها در نقش کایزماتیک اطمینان می دهند که سازمان دارای چشم انداز و جهت روشن و قابل درک است و کارکنان توانمند و متعهد شده اند‎؛ و در نقش معماری با ایجاد ساختاری سازمانی و سیستم های کنترل مدیریت و پاداش مناسب خاطر نشان می کنند که پشتیبانی های مناسب صورت گرفته است.
میر کارآفرینانه نیاز دارد که همنوایی بین محیط، منابع و ارزش ها را حفظ نماید؛ یعنی ریسک هایی که سازمان با آن مواجه می شود را مدیریت کند؛ بعبارت دیگر نه با ریسک مخالف باشد و نه در به کارگیری ریسک افراط کند.
مدیر کارآفرین از فرصت های ارزشمند بهره برداری می نماید و بدین طریق از بروز بحران جلوگیری می کند اما اگر مدیر در پیگیری فرصت افراط و تفریط نمایند و به رویه های مدیریتی خشک و بوروکراتیک روی بیاورد، سازمان را مستعد بحران نموده است.

کارآفرینی(16)

مدیران کارآفرین نقش بسیار مهمی در تغییر و رشد اقتصادی دارند. سازمان های امروزی به مدیران کارآفرین نیازمند است‎؛ مدیرانی که تمایل دارند با هنجارهای موجود هماوردی و چالش نمایند.
برای توسعه یک سازمان باید مدیران آن تبدیل به کارآفرینان درون سازمانی شوند و از سه اصل مهم پیروی نمایند:
۱) مبانی مدیریت حرفه ای که شامل برنامه ریزی، سازماندهی‏، کنترل، ارتباطات و تصمیم گیری عقلایی است را بیاموزند و به آن عمل کنند.
۲)خود را با «سبک کارآفرینانه» که فراسوی بوروکراسی بوده و جو نوآورانه را در سازمان موجب می شود، منطبق سازند.
۳) به ترغیب نوآوری و کارآفرینی درون سازمانی در میان کارکنان بپردازند.
● مدیر کارآفرین کیست؟
مدیری که تمایل دارد که آینده را تغییر دهد و فکر می کند که توانایی لازم برای ایجاد تغییر موفقیت آمیز در داخل سازمان را دارد، مدیر کارآفرین نام دارد.
مدیر کارآفرین به آشوبها و ناآرامی ها و عدم اطمینان محیطی واکنش نشان می دهد‎؛ تلاش می کند تا یک موقعیت استراتژیک قوی ایجاد نماید، ولو اینکه ماهیت موقتی داشته باشد؛ او با ابتکارات فعالانه خود باعث ایجاد عدم اطمینان محیطی در دیگر سازمان ها می شود. مدیر کارآفرین با تخریب موقعیت موجود، فرصت های جدیدی ایجاد می کند، او درصدد دستیابی به فرصت های جدید قبل از رقبای خویش است و در مقابل تهدیدات بالقوه هوشیار و گوش به زنگ است.
«راس» و «آنوالا» بر این اعتقادند که مدیر کارآفرین در فعالیت های مدیریتی خود ویژگی های ذیل را بروز می دهد:
۱) تمرکز بر نتایج و اثربخشی و نه فعالیت
۲) تمایل به تغییر چیزها در زمانی که نیاز روشن و واضح است
۳) زیر سئوال بردن موقعیت جدید
۴) درک کارکنان به عنوان افرادی پاسخگو و مسئول که به دنبال تحقق نتایج هستند.
۵) بلند همت و رقابتی
۶) باور به وجود پاداش در ماهیت کار
۷) ناکامی در مواجهه ها با سیستم های دست و پاگیر بوروکراتیک و ایجاد مهارت های عملی برای چیره شدن بر این موانع
۸) توانایی برای حل تضاد و اصطکاک
۹) درک ارتباطات سازمانی: شامل سیستم های فرعی فنی و موقعیت مدیر به عنوان جزئی از کل
۱۰) برانگیخته شدن با تاثیرگذاری بر تغییر و نوآوری
● مدیریت کارآفرینانه
«استیونسون» و همکارانش مدیریت کارآفرینانه را این گونه توصیف می کنند:
«مدیریت کارآفرینانه فرآیند برملا ساختن یا ایجاد یک فرصت برای خلق ارزش از طریق نوآوری و تعقیب فرصت است؛ علیرغم آنکه در آغاز منابع کافی وجود ندارد.»
«کارسون» چهار قابلیت کلیدی مرتبط با مدیریت کارآفرینانه را شناسایی نموده است که عبارتند از:
۱) تجربه کافی هم در صنعت و هم در شغل مورد نظر
۲) دانش لازم در خصوص محصول یا خدمت و بازار
۳) مهارت های ارتباطی در هدایت سازمان

کارآفرینی(15)

● کارآفرینی یعنی کسب و کارهای نوآورانه (Innovation)
اساسا با مرور بر ادبیات کارآفرینی این واژه اولین بار توسط فرانسویان واقتصاددانان قرن ۱۸ به ویژه فردی بنام «ریچارد کانتیلون» مطرح شد. در آن زمان خرید و فروش معمولی توسط افراد را علی الخصوص هنگامی که خریدی به قیمت مناسب انجام می گرفت را کارآفرینی می نامیدند همچنین در گذشته کارفرمایان نظامی مشغول فعالیت را کارآفرین خطاب می کردند.
اما از نظر لغوی کلمه Entrepreneur (کارآفرین) در زبان انگلیسی به معنای زیر بار رفتن و متعهد شدن است (معادل To under take) انسانها از دوران غارنشینی تاکنون بدنبال پاسخ یک سئوال اساسی بوده اند و آن اینکه عامل تغییر change agent چیست؟ در جستجو برای یافتن پاسخ دلایل موفقیت یک فرد از فرد دیگر را در کارکردها و وظایف، ویژگی های شخصیتی و یا زمینه های ظهور و بروز فرد موفق و ناموفق مورد بررسی قرار گرفته اند و در واقع اقتصاددانان، روانشناسان و جامعه شناسان از نقطه نظر مکاتب متفاوت به کنکاش این موضوع پرداخته اند و اتفاقا تا بحال نیز تعریف واحدی که مورد وفاق همگان باشد مشاهده نگردیده است.
نگارنده این سطور تعریفی را بعنوان یک تعریف جامع ارائه می نماید که بنظر می رسد بسیار مورد اتفاق نظر باشد کارآفرین فردی است که دارای ایده ها و افکار جدید است و از طریق فرآیند ایجاد کسب و کار (ایجاد یک شرکت مجازی، کسب و کار در منزل، کسب و کار کوچک به بزرگ دولتی یا خصوصی...) که توام با مخاطره مالی و اجتماعی (ریسک مالی و آبروئی) است محصول و خدمت جدید در بازار معرفی و ارائه می نماید. ملاحظه می گردد که کارآفرین دارای سه وجه غالب است: ۱) خلاقیت و قدرت تشخیص فرصت ۲) توانایی ایجاد کسب و کار و ۳) ارائه محصول و خدمت جدید.
سئوال این است که طبق چنین تعریفی آیا کارآفرین مدیر است یا مخترع؟ سرمایه گذار یا هیچ کدام؟ و یا از هر کدام از سه شغل فوق ویژگی هایی را دارا می باشد؟
بنظر می رسد کارآفرین هم مدیر است، هم مخترع و هم سرمایه گذار.
به تعبیر دیگر اگر در جامعه ما در شرایط فعلی کسی کارخانه داشته باشد به او چه اطلاق می نمائیم کارخانه دار، سرمایه دار، تولید ی دار و غیره؟ (گاهی اوقات این فرد را زالوصفت نیز خطاب می کنند!)
معلوم می شود که اگر فردی در جامعه مبادرت به ایجاد و کسب وکار کند واژه ای در شان او نداریم. در واقع کارآفرینی دو وجه دارد، یک وجه فردی که کسب و کار جدیدی در جامعه معرفی می نماید و پیشگام توسعه و اصطلاحا لکوموتیوران توسعه است و وجه دیگر اینکه اصولا هر فردی که جویای کسب و کار مستقل و جویای استخدام شدن نیست و برای خود کسب و کاری راه اندازی می نماید، چه خدماتی، چه تولیدی چه بازرگانی (تجاری)، چه هنری (فرهنگی) و غیره، اما کسب و کاری ایجاد می نماید که منجر به ایجاد کسب و کار تولید ثروت و خلق ارزش می شود، او را کارآفرین می نامیم. بنابراین کارآفرینان از این جهت موتور توسعه نامیده می شوند که خود آغازگر کسب و کارها هستند و با نوآوری خود فرصتهای جدید در بازار و تکنولوژیهای جدیدی همراه خود می آورند و به جامعه معرفی می نمایند و آن طرف دیگر کسب و کارهای کوچک و متوسط که بیشتر از یک نفر را بکارگیری می نمایند چه این کسب و کار در منزل باشد چه بصورت ایجاد شرکت مجازی یا به شکل ایجاد شرکت کوچک و متوسط، کارآفرین نامیده می شود.
پس دستاورد مهم کارآفرینی در جامعه برای سیاست گذاران ایجاد اشتغال و ایجاد ثروت Wealth (رفاه) است بدین معنا که چنانچه در جامعه در جستجوی حل مشکل اشتغال و ایجاد رفاه و عدالت اجتماعی باشیم بایستی دولتها در زمینه های گوناگون ساز و کارهایی فراهم نمایند که مردم تشویق به ایجاد کسب و کارها و شرکت ها را داشته باشند آنهم در تمامی حوزه ها، بدین معنا که امروزه جامعه ای را کارآفرین می نامند که هر ساله بیش از پیش قدرت ایجاد کسب و کارهای گوناگون یا بهبود، رشد و نوگرایی در وضع فعلی را از خود نشان دهد.
جان کلام اینکه کارآفرینی فرایندی است که از رئیس جمهور یک جامعه گرفته تا سیاست گذاران و قانون گذاران، مجریان، بنگاه ها، دانشگاهها، آموزش و پرورش و قانونها را در بر می گیرد. استراتژی های بسط و توسعه کارآفرینی فراگیر بوده و منحصر به بخش خصوصی نیستند بلکه متعلق به کل جامعه تلقی می شوند

کارآفرینی(14)

در سالهای اخیر موج جدیدی در مورد مفهوم کارآفرینی (Entrepreneurship) و توسعه آن در حال انتشار و شکل گیری است و افراد در جامعه از زوایای گوناگون برداشت های متفاوت خود را اشاعه و ابراز می دارند از آنجا که مطرح شدن صحیح مباحث نظری و کاربردهای آن در جامعه از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است، این مقاله سعی در روشن شدن مفاهیم صحیح کارآفرینی دارد.
● کارآفرینی مترادف اشتغال (Employment)
اساسا مفهوم کارآفرینی در ادبیات عامه و حتی نظری ایران جایگاه خاصی ندارد، بدان معنا که چنانچه کارآفرینی را شغل تصور کنیم و فردی را بیابیم که به دنبال رویاهای آینده خود باشد و از او بپرسیم قصد داری چه شغلی را در آینده برای خود تعیین کنی، پاسخ هایی غیر از شغل کارآفرینی، از قبیل معلم ، مهندس ، شغل آزاد ، کاسب ، دکتر ، هنرپیشه ، ورزشکار ، فوتبالیست را می شنویم.
به تعبیر دیگر در سبد آرزوهای شغلی ما کارآفرینی جایگاهی ندارد. به همین دلیل است که حتی در قصه های ما از آرزویی بنام کارآفرین شدن خبری نیست.
بنابراین وقتی در جامعه از مردم سئوال می کنیم کارآفرین یعنی چه؟ بهترین و نزدیک ترین حدس آنها مسئله آفرینش کار ، ایجاد کار و اشتغال مطرح می شود، طبیعی است این برداشت بدون آشنایی و مطالعه و ریشه یابی لغوی انجام می گیرد و حتی افراد از خود سئوال نمی کنند ریشه این لغت در فارسی، در ادبیات اقتصادی و یا ادبیات نظری چه جایگاهی دارد و از کجا آمده است. شاهد مدعا که از میان سخنرانی های حتی ریاست محترم جمهور، وزراء محترم و معاونین آنها در سمینارها و مناسبت های مختلف چنین مستفاد می گردد که کارآفرینی یعنی ایجاد اشتغال یا حتی از سخنان شخصیتهای مختلف در همایش کارآفرینی کشورهای مسلمان و حتی کارآفرینی و ورزش چنین برداشت می شود.
در نتیجه اولین برداشت ناصحیح از مفهوم کارآفرینی مترادف دانستن آن با اشتغال است.
● کارآفرینی و کسب و کار Business
همانگونه که مطلع هستید چندی پیش همایش کارآفرینان مسلمان در ایران تشکیل گردید. به عنوان سمینار و محتوایی که ملاحظه می نمائیم، مشاهده می گردد نام سمینار «همایش کارآفرینی در کشورهای اسلامی» (Islamic Business Fourm) است.
اما چرا این سمینار را همایش کارآفرینان مسلمان نامیده اند، خود جای تأمل دارد. آیا این عنوان کاملا نامربوط است؟ پاسخ منفی است در واقع در رویکرد دیگری برداشت جامعه از کارآفرینی مترادف کسب و کار و بازرگانی است. به همین دلیل هم اکثر دعوت شدگان از تجار هستند و سخنرانان مباحثی در خصوص توسعه و کسب و کارهای فی مابین و تجارت و نقش دولت را در دستور کار قرار داده اند برای تحلیل بیشتر باز هم مراجعه شود به برنامه های همایش.

اصول مدیریت 148

ابزارهاي كمي كه به تصميم گيري كمك مي كند

روش هاي كمي به مدير كمك مي كند تا تمامي كيفيت تصميم گيري خود را بهبود بخشد. اين روش ها عموماً در الگوي عقلايي- منطقي مورد استفاده اند اما مي توان در ديگر الگوها نيز هم چنان از آن ها استفاده كرد. در ميان روشهاي مشهور مي توان از درخت هاي تصميم، تجزيه و تحليل بازپرداخت و شبيه سازي نام برد.

 

درخت هاي تصميم

درخت تصميم تصوير كاملي از تصميم بالقوه را نشان ميدهد  و به مدير اجازه مي دهد تا مسيرهاي راه حل هاي تصميم را ترسيم نمايد. درخت هاي تصميم راه حل هاي مفيدي را براي تجزيه و تحليل، استخدام افراد، بازاريابي، سرمايه گذاري، خريدهاي تجهيزاتي ، قيمت گذاري و تصميمات مشابه اي كه شامل توالي تصميمات كوچكتر مي شود. ارائه مي دهد. معمولاً درخت هاي تصميم براي ارزشيابي تصميمات تحت شرايط خطرپذير به كار مي رود.

اصطلاح درخت تصميم از شكل ترسيمي روشي كه با تصميم اوليه به عنوان پايه و اساس شروع مي شود نشأت مي گيرد. راه حل هاي متفاوت، براساس شرايط ممكن محيطي آينده، و نتايج مطلوب در ارتباط با تصميمات به صورت شاخه هايي از بدنه اصلي منشعب مي شود.

درخت هاي تصميم مدير را مجبور مي كند تا در تحليل شرايط مربوط به تصميمات آينده هم چنين در تعيين پيامد راه حل هاي مختلف جدي و شفاف باشد، درخت تصميم يك شيوه ي انعطاف پذير است. اين شيوه براي بسياري از موقعيت ها كه در آن تأكيد بر انجام تصميمات به دنبال هم ، احتمال شرايط متفاوت، يا درشت نمائي راه حل ها دارد، مي تواند به كار رود.

 

تجزيه و تحليل بازپرداخت

اگر يك مدير درباره ي اين كه آيا يك قطعه از تجهيزات را خريداري بكند يا نه نياز به تصميم داشته باشد، تجزيه و تحليل بازپرداخت پيش روي اوست.

بسياري از افراد زماني كه مي خواهند تصميم بگيرندآيا به تحصيلات خود ادامه دهند، تحليل بازپرداخت مي نمايند كه آيا اين كار را انجام دهند يا نه ؟ آن ها تعيين مي كنند براي دروس باقي مانده چقدر بايد بپردازند، چه ميزان حقوق دريافت مي كنند كه در نتيجه هر دوره ي درسي پايان يابد و شايد، مدرك دريافت شود و چه ميزان طول مي كشد تا سرمايه گذاري انجام شده، جبران شود. اگر فايده به دست آمده بر هزينه فائق آيد، تحليل بازپرداخت با ارزش بوده است. به عبارتي ديگر اگر دريافتي بر پرداختي افزون باشد، عمل مقرون به صرفه است.

 

شبيه سازي

شبيه سازي يك فرا اصطلاح است كه بيانگر هر نوع فعاليتي است كه تلاش دارد از يك سيستم موجود يا يك موقعيت به طريقي ساده تر، پيروي نمايند. شبيه سازي اساساً يك الگوسازي است كه در آن شبيه ساز تلاش مي كند تا به مفاهيمي از طريق همتاسازي بعضي از چيزها و سپس دست كاري آن از طريق تعديل و سازگاري متغيرهاي بكاررفته در ساخت الگو، دست يابد.

اصول مدیریت 147

سبك هاي تصميم گيري شخصي

تصميم سازي مديريتي بستگي به بسياري از عوامل دارد، از جمله توانايي برقراري تقدم و تأخر در انجام كارها و تصميم هاي به موقع و صحيح.

سه الگوي بسيار معمول تصميم سازي به قرار زير است :

·  عقلائي و منطقي

·  شهودي

·  پيش داوري

الگوي تصميم گيري عقلايي- منطقي

اين رويكرد شامل فرايند مرحله به مرحله است. الگوي تصميم گيري عقلايي- منطقي بر حقايق و دلايل تمركز دارد. تكيه آن بر مراحل و ابزارهاي تصميم، مانند تجزيه و تحليل بازپرداخت، درخت تصميم و پژوهش كه همگي بعداً‌شرح داده خواهد شد، مي باشد.

از طريق استفاده از روش هاي كمي، عقل گرائي و منطق، مديران به ارزشيابي راه حل ها و انتخاب بهترين ها براي حل مسائل مي پردازند.

الگوي تصميم گيري شهودي

مديراني كه از اين رويكرد بهره مي برند، از تحليل هاي آماري و فرايند منطقي اجتناب مي نمايند. اين مديران تصميم سازان با شهامتي هستند كه، بر احساس آن ها درباره ي يك موقعيت متكي است. اين تعريف به آساني مي تواند به فردي رهنمود دهد مبني بر اين كه تصميم سازي شهودي، غيرعقلايي و اختياري است. اگر چه، تصميم شهودي به تصميم سازي بدون تحليل رسمي يا دلايل آگاهانه اطلاق مي شود، اما براساس سال ها تجربه و تمرين مديريت بنا شده است. اين مديران با تجربه به تشخيص سريع راه حل ها بدون انجام تجزيه و تحليل نظام مند راه حل ها و عواقب آن مي پردازند. وقتي كه تصميم سازي به طريق شهودي به كار مي رود، مدير تشخيص مي دهد راه حل آن موقعيت را كه مانند و مشابه آن قبلاً در موقعيت هاي ديگر رخ داده و آن را تجربه كرده است. علائم به مديران كمك مي كند تا به سرعت تجزيه و تحليل ضمير ناخودآگاه را هدايت كنند. سپس تصميم گرفته مي شود.

الگوي تصميم پيش داوري

مديري كه روي راه حل تصميم مي گيرد و سپس موادي كه از اين تصميم حمايت مي كند را جمع آوري مي كند، رويكرد الگوي تصميم گيري مبتني بر پيش داوري را برگزيده است. فرد تصميم سازي كه اين رويكرد را مورد استفاده قرار مي دهد، تمام راه حل ها را مورد بررسي قرار نمي دهد. در عوض راه حل ها را ، تشخيص مي دهد و ارزيابي مي كند فقط تا زماني كه يك تصميم مقبول مشاهده شود. همين كه راه حل قانع كننده حاصل شد، تصميم گيرنده به تحقيقات بيشتر خود خاتمه مي دهد.

اصول مدیریت 146

شرايطي كه بر تصميم گيري اثرگذار مي باشد

مديران تحت سه شرط متفاوت تصميم سازي مي كنند. اطمينان، خطرپذيري و عدم اطمينان . تمام مديران تحت هر كدام از شرايط تصميم سازي مي كنند، اما خطر پذيري و عدم اطمينان در بيشتر مسائل پيچيده و سازمان نيافته كه مديران سطح بالا با آن مواجه اند، بسيار مرسوم است.

اطمينان

تصميم ها در شرايط اطمينان بخش، زماني ساخته مي شود كه مديران دانش كاملي از اطلاعات مورد نياز تصميم گيري داشته باشند. اين شرايط براي حل مسئله ايده آل است. مديران در چالش ها به آساني به مطالعه راه هاي مختلف و انتخاب بهترين راه حل اقدام مي نمايند.

 

خطر پذيري

در يك محيط مخاطره آميز، مديران فاقد اطلاعات كامل هستند. اين شرايط بسيار دشوار است. يك مدير ممكن است مسئله و راه حل آن ها را درك كند، اما هيچ گونه تضميني نمي دهد كه چگونه هر راه حلي عمل كند و يا عملي است. خطرپذيري يك شرايط عمومي و معمول در تصميم گيري براي مديران است.

عدم اطمينان

زماني كه اطلاعات به قدري ضعيف و ناكافي است كه مديران حتي نمي توانند تعيين كنند احتمالاتي را براي پيامدهاي خوشايند راه حل ها ، در اين حال مدير در يك محيط نامطمئن به امر تصميم گيري مي پردازد. اين شرايط براي مدير بسيار مشكل است. تصميم گيري در شرايطي نامطمئن همانند فرد پيش گامي است كه در يك سرزمين كشف نشده وارد مي شود. شرايط نامطمئن وادار مي كند تا مديران براي حل مسائل ، متكي به خلاقيت خود شوند.

اصول مدیریت 145

تجزيه و تحليل راه حل ها

هدف از اين مرحله، انتخاب نسبي بهترين و شايسته ترين پيشنهاد است. مديران مي بايستي منافع و مضار راه حل مسائل را قبل از تصميم سازي مشخص نمايند.

مدير نيازمند ارزشيابي هر راه حل است در ارتباط با :

·        عملي بودن: آيا راه حل شدني است؟

·        اثربخش بودن: چگونه راخ حل مي تواند به خوبي موقعيت مسئله را به حل آن نزديك كند؟

·        عواقب: ارزش و هزينه نهايي آن (مالي- غيرمالي) براي سازمان چيست؟

انتخاب بهترين راه حل

بعد از تحليل تمام راه حل ها توسط مدير،‌او مي بايستي بهترين انتخاب را به مورد اجرا در آورد. بهترين راه حل ها آن است كه بيشترين منافع و كمترين مضار را داشته باشد.

اجراي تصميم

هركس كه در يك تصميم مشاركت دارد، مي بايد از نقش خود در اطمينان از پيامد موفق آن اطلاع يابد. براي اين كه مطمئن شويم كاركنان به نقش خود اشراف كامل دارند، مديران به طور كامل و مدبرانه بايد به نقش ها، برنامه ها، رويه كاري، مقررات و سياست ها به منظور كمك به آنها در فرايند حل مسئله بپردازند.

ايجاد سيستم كنترل و ارزشيابي

يك سيستم ارزشيابي مي بايد بازخوردي فراهم آورد  تا نحوه كار و كيفيت خوب يك تصميم رابررسي كند، نتايج چه هستند، و چه تعديل هايي براي اخذ نتايج مورد نظر لازم است هنگامي كه راه حل انتخاب مي گردد. به منظور ارزشيابي مدير از تصميم خود، او نياز به جمع آوري اطلاعات دارد تا بتواند اثر بخشي كار را تعيين نمايد. آيا مسئله اصلي حل شده است؟ اگرنه، آيا او به راه حل مورد علاقه نزديك تر شده يا اين كه در ابتداي فرايند تصميم سازي است؟

اصول مدیریت 144

 تعريف مسئله

فرايند تصميم گيري زماني كه مدير مسئله واقعي را تشخيص داد، شروع مي شود. تعريف دقيق مسئله بر تمام مراحل تصميم سازي تأثير مي گذارد.

تشخيص عوامل محدود كننده

تمام مديران مي خواهند كه بهترين تصميم را داشته باشند. براي اين منظور ، مديران نياز به داشتن منابع خوب، اطلاعات، وقت، كارمندان، تجهيزات، ملزومات و تشخيص عوامل محدود كننده ، دارند.

تدوين راه حل هاي بالقوه

يكي از بهترين شيوه هاي شناخته شده براي تدوين راه حل ها ، بارش مغزي است، جايي كه يك گروه كاري براي ايجاد ايده ها و راه حل هاي مسائل، با هم تشريك مساعي مي كنند. فرضيه اي كه در وراي بارش مغزي است، آن است كه پويايي گروه به تحريك فكر مي پردازد و ايده هاي يك فرد بدون تصور اين كه چقدر مي تواند جسارت آميز باشد، مي تواند مولد ايده هاي ساير افرادگروه باشد. در واقع اين توليد ايده ها كه در اندازه ي وسيع هم مي باشد به حالت مسري در مي آيد و در زمان بسيار كمي عقيده ها و پيشنهادات جريان مي يابند. بارش مغزي معمولاً به سي دقيقه تا يك ساعت زمان نياز دارد. مقررات مشخص زير در جلسات بارش مغزي بايد دنبال شودكه عبارتند از :

·        تمركز بر مسائلي كه در دست است

·        استقبال از تمام پيشنهادات و نظرات

·        اعضاء از ارزيابي پيشنهادات ديگران در صحنه خودداري نمايند

·    شيوه ي اسمي گروه : اين شيوه شامل استفاده از جلسات سازمان يافته اي است كه با دستور جلسه كامل مي شود و در اثناي فرايند تصميم گيري، بحث و ارتباط شخصي محدود مي گردد. اين شيوه بسيار مفيد است زيرا هر عضو گروه اطمينان دارد كه در فرايند تصميم گيري مشاركت و سهم يكساني دارد.

·    شيوه ي دلفي: در اين روش، مشاركت كننده ها هيچ گاه با يكديگر ملاقات نمي كنند، بلكه يك رهبر گروه با به كارگيري پرسش نامه هاي كتبي، تصميم گيري را هدايت مي كند.

اصول مدیریت 143

تصميم سازي و حل مسائل

ý     تفكيك فرايند تصميم گيري

ý     تشخيص عواملي كه بر تصميم مديريت تأثيرگذارند

ý     مشخص كردن سبك هاي حل مسئله انفرادي

ý     آشنايي با ابزارهاي كمي كه به تصميم سازان ياري مي رسانند

 

سازمان ها به طور واقعي، به وسيله تصميم گيري مردمي فعاليت مي كنند. برنامه ريزي، سازمان دهي، كارگزيني ، هدايت و كنترل تيمي مدير، از طريق اجراي تصميمات ميسر مي باشد. اثربخشي و كيفيت آن تصميمات تعيين مي كند كه چگونه يك  مدير موفق خواهد بود.

 

فرايند تصميم گيري

فرايند تصميم گيري شامل مراحل زير است :

1-     تعريف مسأله

2-     تشخيص عوامل محدودكننده

3-     تدوين راه حل هاي ممكن

4-     تجزيه و تحليل راه حل ها

5-     انتخاب بهترين راه حل ها

6-     اجراي تصميم

7-     ايجاد سيستم كنترل و نظارت

چهار بعد هوش هيجاني

ابزارهاي مديريت از ديدگاه هوش هيجاني

چهار بعد هوش هيجاني

نگرش‌هاي تازه در مورد ابعاد هوش هيجاني و مهارتهاي همراه آن، با تحليل دادههاي جديد کاملتر و مؤثرتر شده است. خوانندگان آشنا با مقاله قبلي در مورد هوش هيجاني، در اينجا متوجه تغييراتي خواهند شد. دانيل گولمن قبلاً مهارتها را به پنج حيطه اصلي تقسيم كرده بود، اما اکنون اين الگو را بيشتر متناسب با مديريت و رهبري سازماني در چهار حيطه كلي كه خود از مهارتهاي اختصاصي‌تر تشكيل يافته خلاصه ميکند:

خودآگاهي

خويشتنداري

آگاهي اجتماعي

مديريت روابط

بحث اصلي ما به طور خلاصه اين است که مديريت و رهبري سازماني، از طريق رهبران داراي هوش هيجاني که ايجاد طنين ميکنند، به بهترين نحو عمل ميکند. در زيربناي اين مسأله يک نظريه‌ي عملکردي وجود دارد، مسألهاي که پيوندهاي بين عصب شناسي چهار حيطه اصلي هوش هيجاني و مهارتهاي آن را آشکار مينمايد. اين مهارتهاي هوش هيجاني در واقع بخشهاي سازندة روشهاي مديريت و رهبري هستند که در يک گروه، زمينه هاي ايجاد طنين را مهيا ميسازند.

نکته جالبي كه گولمن گوشزد مي‌كند اين است كه تا به حال با هيچ مديري، هرچند برجسته، مواجه نشده است که در همه مهارتهاي هوش هيجاني داراي قدرت بيشتري نسبت به ساير کارکنان باشد. مديران بسيار مؤثر در نيمي از مهارتهاي هوش هيجاني عمدتاً قدرت قابل توجهي را از خود به نمايش مي‌گذارند. به علاوه هيچ فرمول ثابتي براي مديريت و رهبري عالي وجود ندارد: راههاي زيادي براي خلاق بودن موجود است و مديران عالي مي‌توانند داراي شيوه هاي شخصي بسيار متفاوتي باشند. با اين حال او و همكارانش متوجه شده‌اند که اغلب رهبران تأثيرگذار، قدرت خود را حداقل در يک شايستگي از چهار حيطه اصلي هوش هيجاني، نشان ميدهند.

هوش هیجانی

چگونه مي توان در هوش هيجاني پيشرفت كرد؟
بايد گفت بيشتر مهارت ها در اثر تعليم و تربيت پيشرفته مي شود و احتمال دارد كه اين موضوع حداقل براي بعضي از مهارت هاي هوش هيجاني صحيح باشد.
مهارتهاي هوش هيجاني در منزل و با تعامل خوب والد و كودك شروع مي شود. والدين به كودكان ياد مي دهند كه هيجانهاي خود را تشخيص داده و آنها را نامگذاري كنند. به عنوان نمونه، من الان ناراحت هستم، خوشحالم، عصباني ام. پس وقتي از رفتار برادرش شكايت مي كند و مي گويد من از او متنفرم، مي توان جمله او را اين گونه بازگويي كرد: به نظر مي رسد رفتار برادرت خيلي تو را عصباني كرده، هم نشان داده ايد كه احساس كودك خود را درك كرده ايد و هم الگوي مناسبي براي بيان احساسات فراهم ساخته ايد.
يكي ديگر از راه هاي پيشنهادي براي پرورش هوش هيجاني، ايجاد يك محيط امن عاطفي است به گونه اي كه كودكان بتوانند با آزادي و امنيت خاطر درباره احساساتشان با والدين گفت وگو كنند. پس بايد به آنها نشان داد كه به احساسات آنها توجه شده و نظريات آنها با صبر و حوصله شنيده مي شود. حتي اگر نظريات كودكان مورد قبول والدين نيست بهتر است با استدلال خواهي آنها را توجيه كنند و در مواردي كه آسيب كودك را مورد حمله قرار مي دهد بهتر است به جاي اين كه بگويند «بالاخره خودت را به كشتن مي دهي» اين عبارت را بگوييد «من مي ترسم به خودت آسيب برساني» . و اگر اشتباهي از جانب والدين رخ داد بايد از كودكان عذرخواهي كنند تا عملاً آموخته باشند كه پذيرش اشتباهات و احساس تأسف امري طبيعي است.
عدم رعايت اين موارد و عدم ابراز ناراحتي و حتي خشم توسط والدين ممكن است باعث شود بعضي اوقات كودكان دچار اختلالاتي شوند كه در آن از احساسات خود دور شوند يا در درك احساسات با سوء تفاهم روبه رو شوند.
متخصصان باور دارند كه آموزش طبيعي هيجاني كه باهنرهاي آزاد و نظام هاي ارزشي نيز همراه است اهميت ويژه اي دارد. در درسهايي كه شامل داستانهاي مهيج است كودكان در مورد احساسات قهرمانان شروع به يادگيري مي كنند. پس آنها مي توانند ياد بگيرند كه چه چيزي باعث احساس شخصيت ها به صورت شادماني، خشم، ترس و... شده و چگونه اينها با احساسات خود كنار آمده و يا مقابله كنند.
آموزش مهارتهاي اجتماعي نيز يكي از راه هاي افزايش هوش هيجاني است. اين آموزش ها شامل برنامه هاي كنترل خشم و عصبانيت، همدلي، تشخيص و به رسميت شناختن تشابهات و تفاوت هاي مردم، اظهار ادب و صميميت و تعارف، اداره خود، برقراري ارتباط، ارزيابي خطرات، خودگفتاري مثبت، حل مسأله و مشكل، تصميم گيري، ايجاد هدف و مقاومت در مقابل فشار گروه هم سن است.
موضوع ديگر هوش هيجاني و مقابله با بحران است. ديده شده افرادي وجود دارند كه به طور مداوم در مقابله با نتايج منفي دچار مشكل هستند و به نظر مي رسد هيچ گاه از شر حوادث بد در زندگي خلاص نمي شوند. در مقابل افرادي وجود دارند كه حتي پس از غم انگيزترين تجارب به حال اوليه برمي گردند و حتي به جلو مي روند. اين موضوع مربوط به قابليت هاي هيجاني است كه اجزاي آن تركيب كننده هوش هيجاني هستند.
هوش هيجاني به اين صورت فرآيند مقابله را تشريح مي كند:
ابتدا لازم است آنچه را احساس مي كنيم درك كنيم و لذا براي ايجاد ارتباط با احساسات خود به دو طريق كلامي و غير كلامي عمل مي كنيم. از آن گذشته، لازم است احساسات ديگران را نيز درك كنيم و با آنها همدلي كنيم.
بايد بدانيم كه هيجانها در افكار اولويت ايجاد مي كنند(منجر به بوجود آمدن تفكرات خاص مي شوند)، حافظه را شكل مي دهند، ديدگاه هاي مختلف حل مسأله خلق مي كنند و خلاقيت را سهولت مي بخشند