آشنايی با برنامه ريزی و مديريت استراتژيک
تعريف برنامه ريزي
برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات .
برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه به طبقه بندي و اولويت بندي منابع محدود پرداخته و بهترين و كاراترين روش استفاده از منابع را به منظور ايجاد بيشترين ارزش افزوده انتخاب مي نمايد. برنامه ريزي، تصميمگيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعهاي از تصميمات هماهنگ اتخاذ ميشود. برنامه ریزی ميتواند براي زمان حال يا آينده انجام شود، اما آنچه حائز اهميت است توجه به منابع محدود و برنامه ريزي آنها به اقتضاي شرايط است.
بر طبق اين تعريف، تصميمگيريهاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است حقيقت محدود بودن منابعي كه در اختيار يك سازمان قرار دارند و حقيقت تغييرات پر شتاب شرايط اقتصادي ، اجتماعي، فرهنگي ، سياسي و تكنولوژيكي و زيست محيطي و آثار آنها بر سازمان ما ، اين حقايق مفاهيمي واقعي، قابل آزمون و اندازهگيري هستند. بدين معني كه بخشي از آنها قابل اندازه گيري دقيق هستند و برخي ديگر با بررسي روندهاي حركت قابل پيش بيني خواهند بود.
محدوديت منابع و شرايط محيطي و ديدگاهها نسبت به آنها و ارزشهايي كه براي سازمان متصور هستيم به عنوان حقايقي تلقي ميشوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها صورت مي گيرد. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميمگيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونهاي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميمگيري ميشود.
برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مييابد.
ويژگيهاي برنامه ریزی
برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است :
1) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه.
2) جمعآوري اطلاعات در خصوص نياز ايجاد شده.
3) مرتبط ساختن اطلاعات و نگرشها.
4) تعريف اهداف در راستاي رسيدن به نياز.
5) تأمين مقدمات مورد نياز براي رسيدن به اهدافي كه ما را در راستاي رسيدن به نياز ياري مي كنند.
6) پيشبيني شرايط آينده
7) ساخت زنجيرههاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي
8) اولويت بندي گزينه هاي ممكن و انتخاب بهترين گزينهها
9) تعريف سياستهاي اجراي برنامه
10) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه
انواع برنامه ريزي
برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفهاي و برنامه ريزي عمومي دستهبندي ميشوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني ميتوان در قالب برنامه ريزي كوتاهمدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميانمدت و برنامه ريزي بلندمدت دستهبندي نمود.
برنامه ريزي استراتژيك :
بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» ميباشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد ميگردند. با توجه به اينكه در شرايط حاضر سازمانها در گير تغييرات پر شتاب شرايط محيطي از قبيل تغيير شرايط اجتماعي، فرهنگي، سياسي، اقتصادي، تكنولوژيكي و زيست محيطي هستند و اينها عواملي هستند كه سازمانها را احاطه كرده اند لاجرم اين تغيير شرايط بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه ميگردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست ميگردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينهساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين ميشوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط ميتوان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.
فلسفه استراتژی
همه سازمانها برای موفقیت به مدیریت قوی ، منابع کافی ، فرآیندهایی که ارزش افزوده ایجاد می نمایند ، نیروی انسانی متخصص و کارآمد و ... نیازمند هستند.اما آیا هیچگاه این پرسش مطرح شده است که سازمانها برای موفقیت چه نیازی به استراتژی دارند؟ بعضاً ممکن است استراتژی را با برنامة بلند مدت یکسان بدانیم. و وجود آن را نشانه ای از آینده نگری سازمان بدانیم. در صورتی که امروزه بسیاری از استراتژی ها عمری کوتاه تر از فاصله دو بهار دارند. علاوه بر این خواهیم دید که ماهیت استراتژی با برنامه متفاوت است.
مفهوم استراتژی زائیده فضای رقابتی و محدودیت منابع است. رقابت و محدودیت منابع زیر بنای فلسفه استراتژی به شمار می آیند.از آنجایی که سازمانها دارای منابع نامحدود نمی باشند و همواره با محدودیتهای منابع مالی،زمان، و محدودیت قوای فکری مواجه هستند ، صرف منابع محدود سازمان برای موضوعات غیر اصلی و کم اهمیت به معنی واگذاری میدان رقابتی به رقبایی است که منابع(محدود) خود را بر روی موضوعات اصلی محیطی متمرکز کرده اند.موضوعاتی که نتیجه اش مزیت رقابتی را برای سازمان به همراه خواهد داشت.رویکرد استراتژی این امکان را ایجاد می کند که سازمان ها با شناخت موضوعات اصلی و تمرکز منابع (محدود) برای تحقق آنها ، به بالاترین منافع ممکن در مقابل رقبا دست یابند.
با توجه به موارد یاد شده ماهیت استراتژی ، تشخیص فرصت های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنهاست. به عبارت دیگر درونمایه اصلی استراتژی ، فرصتها هستند. و بدون دستیابی به فرصت های استراتژیک منافع استراتژیک در کار نخواهد بود.
تعریف استراتژی
تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه ميشود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان ميدهد. استراتژي ميتواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود. برنامه ريزي استراتژيك گونهاي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي ميتواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک ميتواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاهمدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساختيافته براي اتخاذ تصميمهاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليتها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير ميبخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال ميكند.
مدیریت استراتژیک
هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت خود دستیابد.همان گونه که از این تعریف استنباط می شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تأکید می شود که عبارتند از :
• هماهنگ کردن مدیریت
• بازاریابی
• امور مالی (حسابداری)
• تولید (عملیات)
• تحقیق و توسعه
• سیستم های اطلاعات رایانه ای (IT)
مدیریت استراتژیک را بدین گونه نیز توصیف کرده اند : روشی منطقی ، عینی و سیستماتیک برای اتخاذ تصمیمات بزرگ در یک سازمان. در این مدیریت سعی می شود اطلاعات کمّی و کیفی به گونه ای تنظیم گردند که بتوان تحت شرایط نامطمئن تصمیمات اثربخش اتخاذ کرد.
ويژگيهاي مدیریت استراتژيك
فرايند مدیریت استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگكننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن ميباشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود ميبرد يا به آنها پاسخ ميدهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايهگذاري يا عدم سرمايهگذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار ميگيرند. حوزهاي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ ميگردند شامل
(1) محيط عملياتي سازمان،
(2) مأموريت سازمان و
(3) اهداف جامع سازمان ميباشد.
مدیریت استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينههاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان ميسازد و سپس اين گزينهها را بكار گرفته و ارزيابي ميكند
بايد توجه داشت كه فرايند مدیریت استراتژيك زماني باارزش است كه به تصميمگيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. مدیریت استراتژیک به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعهاي از مفاهيم است كه براي كمك به مديران در تصميمگيري استفاده ميشود. ميتوان گفت كه اگر استراتژيك فكر كردن و عمل كردن در فرايند مدیریت استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه فرايند ميتواند كنار گذاشته شود.
فرآيند مدیریت استراتژيك
فرآيند مدیریت استراتژيك به شرح زير مي باشد:
به طور كلي مدیریت استراتژيك در چرخه زير خلاصه مي شود
تدوین استراتژی ها
اجرای استراتژی ها
ارزيابي استراتژی ها
مرحله تدوین استراتژی :
در این مرحله مأموریت سازمان تعیین می گردد و به شناسایی عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدیده می کنند یا فرصت هایی را برای سازمان بوجود می آورند پرداخته می شود. همچنین نقاط ضعف و قوت داخل سازمان شناسایی شده ، هدفهای بلند مدت مشخص شده ، استراتژیهای گوناگون بررسی می شوند و نهایتاً استراتژیهای مناسب برای ادامه فعالیت انتخاب می گردند.
درمرحله تدوین استراتژی مسائل زیر مطرح می شوند :
• تعیین نوع فعالیتی که سازمان می خواهد به آن بپردازد.
• تعیین فعالیتی که سازمان می خواهد از آنها خارج شود.
• شیوه تخصیص منابع
• تصمیم گیری در خصوص گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیتهای سازمان
• تصمیم گیری در خصوص ورود به یازارهای بین الملل
• تصمیم گیری در خصوص ادغام سازمان با سایر سازمانها یا تشکیل مشارکت با سایر سازمانها
• مشخص کردن شیوه های مصون ماندن از حرکات تند شرکت های رقیب
از آنجایی که هیچ سازمانی نمی تواند دارای منابع نامحدود باشد، برنامه ریزان استراتژیک (استراتژیت ها ) باید در خصوص اینکه کدامیک از استراتژیها می توانند بیشترین منافع را برای سازمان حاصل کنند تصمیم گیری نماید. و این مرحله، مرحله بسیار پر اهمیتی است چرا که این استراتژی ها مزایای رقابتی سازمان را در بلند مدت تعیین می نمایند.
مرحله اجرای استراتژیها:
اجرای اسنراتژیها ایجاب می کند که سازمان هدفهای سالانه ای را مشخص نموده ، سیاست ها را تعیین کند و در کارکنان انگیزه ایجاد نموده و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که برنامه ها و استراتژیهای تدوین شده قابل اچرا باشند.
اجرای استراتژی ها مستلزم توسعه فرهنگی است که برنامه ها و استراتژی ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده ریزی کند، تلاشهای بازاریابی را هدایت نموده، بودجه بندی کند ، سیستم های اطلاعاتی بوجود آورد و از آنها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید یا به عبارت دیگر بین عملکرد سازمان و جبران خدمات کارکنان رابطه ای معقول برقرار نماید.
اغلب اجرای استراتژیها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند. منظور از اجرای اسنرانژی ها بسیج شدن کارکنان و مدیران برای به عمل درآوردن استراتژی های تدوین شده است.
برای اجرای موفقیت آمیز استراتژیها ، لازم است مدیران از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارتهای بالایی برخوردار باشند. فعالیتهایی که برای اجرای استراتژیها اجرا می شوند برهمه کارکنان و مدیران یک سازمان اثر خواهند گذاشت. هر یک از بخش ها و واحدهای سازمانی باید درصدد پاسخ گویی به پرسشهایی از این قبیل باشند : "برای اینکه در اجرای برنامه ها و استراتژی های سازمانی نقش خود را به خوبی ایفا کنیم ، چه باید بکنیم ؟ و چگونه می توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟ " جنبه اصلی مرحله اجرای برنامه ها و استراتژی ها این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی و افتخار و در نهایت از خود گذشتگی کار کنند و در راه دستیابی به هدف های تعیین شده از هیچ کوششی فروگذار نکنند.
مرحله ارزیابی استراتژی ها :
در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظر آنها در چه زمانی کارساز واقع نمی شود؛ اصولاً ارزیابی استراتژی ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد . همه استراتژی ها دستخوش تفییرات آینده قرار می گیرند ، زیرا شرایط محیطی (عوامل داخلی و خارجی) به صورت دائم در حال تغییرهستند. برای ارزیابی استراتژی ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می گیرد:
1. بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند.
2. محاسبه و سنجش عملکرد ها
3. اقدامات اصلاحی
بدان سبب باید استراتژی ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی توانند موفقیت فردا را تضمین نماید! موفقیت همیشه باعث بروز مسائل جدید و گوناگون می شود؛ سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود.
در یک سازمان فعالیتهایی که در زمینه تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی ها انجام می شوند در سه سطح سازمان اعمال می گردند که عبارتند از : سطح کل شرکت، سطح بخش یا واحد تجاری استراتژیک و سطح وظیفه ای .
مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی می کوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان درسطوح مختلف سازمانی نقش یا وظیفه خود را به شیوه ای عالی ایفا نماید.
پیتر دراکر می گوید : کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه مأموریت شرکت به سازمان نگاه کند.
الگوی مدیریت استراتژيك
برای مطالعه فرایند مدیریت استراتژیک از یک الگو استفاده می شود ، الگوی ارائه شده در زیر یک الگوی جامع از فرایند مدیریت استراتژیک است که بسیار متداول و قابل قبول می باشد.
این الگو فرآیند های زیر را شامل می شود :
• تعريف مأموريت سازمان (چرايي سازمان)
• تحليل محيط دروني
• تحليل محيط بيروني
• مشخص كردن اهداف بلند مدت
• تدوین ارزیابی و انتخاب استراتژی ها
• تعیین هدفهای سالانه و سیاست ها یا برنامه های اجرایی و خط مشی گذاری و فرهنگ سازی مدبریت استراتژیک
• تخصیص منابع
• نظارت و ارزيابي
برای درک بهتر فرآیند ارائه شده مفهوم مراحل مختلف فرآیند به اختصار در زیر تعریف میگردند( بدیهی است هر کدام از مراحل ذکر شده دارای مباحثی بسیار مفصل و تکنیکهای مختلفی برای اجرا هسنتد که در این مقاله جای بحث روی آنها نیست) :
بیانیه های مأموریت : بیانیه مأموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید.مأموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می باشد.
فرصتها و تهدیدهای خارجی: مقصود از فرصتها و تهدید های خارجی رویدادها و روندهای اقتصادی ، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی ، قانونی، دولتی، فن آوری و رقابتی است که می توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصتها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان هستند، از این رو از واژه خارجی استفاده می شود.
نقاط ضعف و قوت داخلی: نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیتهای قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد.آنها در سایه فعالیتهای مدیریتی،بازاریابی، امور مالی(حسابداری)، تولید(عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه ای به وجود می آیند.یکی از وظایف اصلی مدیریت استراتژیک این است که نقاط ضعف و قوت واحدها و دوایر مختلف سازمانی را شناسایی و ارزیابی نماید. سازمان ها می کوشند استراتژیهایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف های داخلی بر طرف گردد.
هدفهای بلند مدت: می توان هدف های بلند مدت را به صورت نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد در تأمین مأموریت خود به دست آورد، تعریف کرد.منظور از دوره بلند مدت، دوره ای است که بیش از یک سال باشد. از آن نظر این اهداف برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند که تعیین کننده مسیر شرکت هستند.آنها به سازمان کمک می کنند ارزیابی را انجام دهد، هم افزایی کند، اولویتها را تعیین نموده، امور را هماهنگ کند و برای برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل چالشگر، قابل سنجش، با ثبات ،معقول و روشن باشند.
استراتژی ها: علاوه بر تعاریفی که از استراتژی ارائه شد ،می توان گفت استراتژی ها ابزاری هستند که سازمانها می توانند بوسیله آنها به هدفهای بلند مدت خود دست یابد .استراتژی های سازمان می توانند به صورتهای مختلفی از قبیل : گسترش فعالیت در سطوح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیتها، خرید شرکتهای دیگر ، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش هزینه ها، فروش اقلامی از دارائی، تفویض بسیاری از اختیارات و تشکیل مشارکت خصوصی باشند.
هدفهای سالانه: هدفهای سالانه هدفهای کوتاه مدتی هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد. هدفهای سالانه باید همانند هدفهای بلند مدت، باید قابل سنجش، به صورت کمّی،چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدفها و اولویت بندی شده باشند.
سیاست ها: سیاست ها ابزاری هستند که بوسیله آنها می توان به هدفهای سالانه دست یافت . مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به اهداف مشخص شده رعایت می کند.
استراتژیست ها: استراتژیست ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان هستند. استراتژیستها دارای عناوینی مختلف شغلی مانند مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هئیت مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه ، رئیس دانشکده یا کار آفرین هستند. استراتژیستها سه مسئولیت اصلی را به عهده دارند : ایجاد یک بستر برای تغییر، ایجاد تعهد و احساس مالکیت و نهایتاًًًً ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری.انتظار می رود استراتژیت ها به شیوه های مختلفی تغییر کنند.
استراتژیست ها از نظر نگرش ، ارزش، اصول اخلاقی، خطرپذیری، توجه به مسئولیتهای اجتماعی، توجه به سودآوری، توجه به اهداف بلند مدت یا کوتاه مدت و شیوه مدیریت با هم متفاوت اند.
تخصیص منابع: تخصیص منابع یکی از فعالیتهای اصلی مدیریت است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد. در سازمانی که برای تصمیم گیری از روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک استفاده نشود، اغلب برای تخصیص منابع از عوامل شخصی یا سیاسی استفاده خواهد شد.در اجرای روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر این نکته تأکید می شود که منابع بر اساس اولویت هایی که به وسیله هدفهای سالانه تعیین شده اند، تخصیص یابند.برای مدیریت استراتژیک و از نظر موفقیت سازمانی هیچ چیز نمی تواند زیان بارتر از این باشد که منابع به گونه ای تخصیص یابند که با اولویتهای تعیین شده با هدفهای سالانه و مورد تصویب سازگار نباشند. هر سازمانی دست کم چهار نوع منبع دارد که برای تأمین هدفهای مورد نظر باید تخصیص یابند : منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی و منابع فنی (فن آوری).
نظارت و ارزیابی : نظارت و ارزیابی استراتژی ها از نظر سلامت و ادامه حیات سازمان دارای اهمیت زیادی است. ارزیابی به هنگام می تواند مدیریت را از وجود مسائل و مشکلاتی که دامنگبر سازمان خواهد شد ، آگاه سازد تا شاید پیش از اینکه وضع وخیم گردد، اقدامات اصلاحی به عمل آید. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصولی می شود :
1. بررسی مبانی اصلی استراتژی های سازمان
2. مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی
3. انجام اقدانات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.
مزاياي مدیریت استراتژيك
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند.این شیوه مدیریت باعث می شود سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیتهایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید، نه اینکه تنها در برابر کنش ها وا کنش نشان دهد و بدین گونه سرنوشت خود را رقم زده و آینده را تحت کنترل درآورد.
ارتباطات کلید اصلی موفقیت استراتژیک است . مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می کنند. و این امر موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان شده و منافع زیادی را برای سازمان حاصل می کند.
به طور کلی مدیریت استراتژيك مزاياي زيادي را براي سازمان ايجاد مي نمايد كه از جمله ميتوان به موارد زير اشاره نمود :
• با عث می شود سازمان از فرصتهاآگاهی یابد، آنها را شناسایی نموده ، اولویت بندی کرده و از آنها بهره برداری نماید.
• به شرکت دیدگاهی عینی می دهد تا از آن زاویه به مسائل مدیریت نگاه کند.
• برای ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیتها ،چارچوبی مناسب ارائه می کند.
• اثرات شرایط نامطلوب و تغییرات نامناسب را به حداقل ممکن میرساند.
• موجب می شوند که تصمیمات اصلی به گونه ای اتخاذ گردند که هدفهای بلند مدت و پیش بینی شده مورد حمایت بیشتری قرار گیرند.
• این امکان را برای سازمان فراهم می کند که زمان و منابع را به شیوه ای اثربخش تر به فرصت های شناخته شده تخصیص دهد.
• باعث می گردد زمان و منابع کمتری برای اصلاح خطاها و تصمیماتی که به صورت ضرب العجل گرفته می شوند، گردد.
• برای ایجاد ارتباط بین کارکنانِ سازمان، چارچوبی را ارائه می نماید.
• به هماهنگ و یکپارچه شدن رفتار افراد در سازمان کمک می کند.
• مبنایی برای مشخص کردن مسئولیت یکایک افراد ایجاد می نماید.
• آینده نگری و فکر در خصوص آینده را در سازمان تقویت می کند.
• برای حل مسائل و بهره برداری از فرصتها، روشی ارائه می کند که مبتنی بر همکاری، انسجام و شور و علاقه به کار و سازمان است.
• موجب تقویت نگرش خوشبینانه نسبت به تغییر می شود.
• باعث می شود مدیریت شرکت دارای نوعی نظم و رسمیت گردد.
• قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر ميدهد.
• تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكسالعمل در برابر تغييرات را فراهم ميكند.
• هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين ميكند.
• براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد ميكند.
• به مديران كمك ميكند كه درك روشنتري از سازمان داشته باشند.
• شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسانتر ميسازد.
• ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه ميدهد.
• قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه ميدهد.
• به مديران كمك ميكند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند.
• به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصتهاي تعيين شده تخصيص ميدهد.
• هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام ميرسانند بوجود ميآورد.
• زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل ميرساند.
• مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست ميدهد.
منابع :
• مدیریت اسنرانژیک – تالیف فرد آر. دیوید – ترجمه دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی - 1382
• مدیریت و کنترل پروژه – تالیف دکتر علی حاج شیرمحمدی – زمستان 1381
• گستره دانش مدیریت پروژه – ترجمه مجتبی احمدپور و میثم آقا رضایی - 1383
• راهبرد – نشریه مرکز تحقیقات استراتژیک – بهار 1385
• استراتژی اثربخش – نویسندگان دکتر وفا غفاریان و دکتر غلامرضا کیانی- تابستان 1384