تداوم حیات سازمان و قدرت بازسازی
تداوم حیات سازمان و قدرت بازسازی
تداوم حیات سازمان به قدرت بازسازی آن شرکت بستگی دارد. این بازسازی از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز، و به اصلاح و بهبود روشهای تحقق این اهداف انجام می شود.
تاثیرات تغییرات محیط بر سازمان
سازمان در مسیر تطبیق خود با تغییرات محیط، ناگزیراز تقویت فراگردهای نوآوری و خلاقیت است.
به مرور زمان، سازمانهای غیر خلاق از دور خارج میشوند یا مجبور میشوند سیستم خود را اصلاح کنند.
تغییرات محیط می تواند باعث تغییر در کیفیت محصولات و خدمات، فن آوری، ساختار، فراگرد، سهم بازار٬ روابط کارگری، یا هرقسمت دیگر از سازمان شود.
ارتباط خلاقیت با تفکر و یافتن راهها
خلاقیت با تفکر و یافتن نظرها٬ راهها و روشهای جدید، و نوآوری در کاربرد آنها سرو کار دارد .
در برنامه ریزی گاهی از صدها فکر جدید در تنظیم برنامه های مدیریتی استفاده می شود.
موفقیت نهایی سازمان
موفقیت نهایی سازمان و گاهی نیز بقای آن به میزان توانایی برنامه ریزان در ایجاد نوآوری و به کارگیری فکرهای جدید بستگی دارد.
موانع ظهور خلاقیت
1- فقدان اعتماد به نفس.
2- ترس از انتقاد و شکست.
3- تمایل به همرنگی با جامعه.
4- فقدان تمرکز ذهنی.
به گفته ی جرج تری رفع این موانع باعث افزایش توان خلاقیت و نوآوری می شود.
سازمانهای یادگیرنده چیست؟
سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که با بهره گیری از فضایل٬ هنرها، ارزشها و تواناییهای افراد خود و بر اساس درسهایی که با تجربه می آموزند٬ به طور مستمر تغییر کنند و عملکرد خود را بهبود بخشند.
نوآوری در سازمان
نوآوری در سازمان به دو صورت انجام میگیرد:
1- نوآوری در فراگرد : که موجب بهینه شدن راههای انجام کار میگردد.
2- نوآوری در محصول : که به تولید محصولات یا ارائه خدمات جدید و بهبود یافته منجر می شود.
مدیریت نو آوری
مدیریت نوآوری شامل : حمایت از ابداع و کاربرد عملی آن است.
مدیران باید محیطهای کاری جدید را به گونه ای طراحی کنند که محرک خلاقیت و جریان مستمر ارائه فکر های جدید باشد.
مسئولیت مدیران سازمانهای غیر خلاق
مسؤولیت مدیران اینگونه سازمانها آن است که از طریق تشویق و حمایت کارکنان٬ برای بهبود وضعیت مذکور اقدام کنند. زیرا خلاقیت و نوآوری برای سازمانهای امروزی، امری اجتناب نا پذیر است.
مراحل چهارگانه خلاقیت:
1- ایجاد فکر جدید.
2- آزمایشهای اولیه.
3- تعیین امکان پذیری.
4- کاربرد نهایی.
1- ایجاد فکر جدید
افکار و دانسته های جدید حول اکتشافات اساسی، بسط شناختها و ادراکات موجود، یا خلاقیت ناگهانی حاصل از نبوغ افراد یا ارتباط با دیگران و نظایر آن شکل می گیرند.
2- آزمایشهای اولیه
فکرهای جدید باید آزمایش شوند. این کار ابتدا از طریق مباحثه با دیگران، مراجعه به مشتریان و ارباب رجوع، ملاقات یا ارتباط با کارشناسان فنی، و یا از طریق نمونه سازی صورت می گیرد.
3- تعیین امکان پذیری
برای سنجش میزان عملی بودن و به صرفه بودن (فکر یا طرح جدید) باید از طریق مطالعات امکان سنجی، هزینه و منفعت اجرای آن مقایسه شود. همچنین باید کارآیی محصول جدید و موقعیت آن در بازار بررسی شود.
4- کاربرد نهایی
در این مرحله برای معرفی محصول جدید تبلیغ می شود و نمونه ی آن برای فروش در بازار ارائه می گردد. در صورتی که فکر جدید به ایجاد یک فراگرد کاری جدید منجر شده باشد، در این مرحله آن فراگرد به صورت یکی از رویه های عملیاتی جاری در می آید.
مقایسه واکنش مدیران کار آفرین با مدیران حافظ وضع موجود
** مدیران کار آفرین نوآوری را تشویق می کنند و از نوآوران حمایت میکنند.
در حالی که مدیران متولی حفظ وضع موجود از نوآوری اجتناب میکنند و نوآوران را مایوس میکنند.
ویژگی های مدیران کارآفرین
1- از توان خود اطمینان دارد.
2-به قبول مخاطره تمایل دارد.
3-فرصتها را تشخیص میدهد.
4-انتظار انجام کارهای شگفت انگیز دارد.
5-توان به انجام رساندن کارها را دارد.
ویژگی های مدیران متولی حفظ وضع موجود
1- از تغییرات احساس تهدید میکند.
2- عدم اطمینان وی را آزارمیدهد.
3-از حفظ وضع موجودحمایت می کند.
4- ترجیح می دهد که امورقابل پیشبینی باشد.
5-به انتظار انجام شدن کارها می نشیند.
تلاش برای حفظ وضع موجود.
تلاش برای نوآوری
نقش کارکنان در سازمانهای منعطف 1٫2٫3
1- ایجاد کننده فکر: فردی که بینشها و بصیرتهای جدید را از طریق اکتشافات درونی یا کسب آگاهی ازمحیط یا هر دو ارائه میدهد.
2-حفظ اطلاعات: فردی که به منزله ی رابطه افراد و گروههای درون سازمان با منابع خارج از سازمان عمل میکند.
3-قهرمان محصول: فردی که به طور کلی طرفدار تغییر و نوآوری است و برای به کارگیری فکرهای جدید در فراگردهای کاری و ارائه محصولات خاص میکوشد.
نقش کارکنان در سازمانهای منعطف 4٫5
4- مدیر پروژه: فردی که وظیفه اجرای یک پروژه جدید را به عهده دارد و از تخصص فنی و منابع پشتیبانی استفاده می کند.
5- رهبر نوآوری: فردی که بر حفظ هدفها و ارزشها نوآوری تاکید دارد و نوآوری را تشویق میکند و سرپرستی افراد را در این زمینه بر عهده می گیرد و نیروهای سازمان را به مسیرهای درست هدایت میکند.
1- محدود بودن طرق ارتباط با مدیر
هنگامی که ارتباط مدیر عالی با بقیه اعضای سازمان فقط از طریق چند نفر معین امکانپذیر باشد، سوء برداشت ها زیاد می شود، روحیه مخاطره پذیری تضعیف می شود و جوی مستعد (عدم قبول مخاطره) به وجود می آید.
2-حاکمیت جو عدم تحمل اختلاف سلیقه
اگر مسؤولان سازمان تحمل سلیقه های مخالف را نداشته باشند،انسجام و وحدت کارکنان از بین می رود و جوی کسل کننده و یکنواخت حاکم میشود. در این شرایط هر یک از کارکنان که به وضع موجود انتقاد داشته باشد، برچسب خرابکار می خورد.
3-افراد ذی نفع در حفظ وضع موجود
اگر افراد و گروههایی وجود داشته باشند که در حفظ وضع موجود ذی نفع باشند، امکان نوآوری محدود می شود. افراد و گروههای ذی نفع، منافع فردی و گروهی خود را بر منافع کل سازمان ترجیح می دهند و بر دفاع از حریم خود در برابر دخالت دیگران اصرار می کنند.
4-تاکید بر افق زمانی کوتاه مدت
اگر افق دید مسؤولان سازمان محدود باشد، بر هدفهای کوتاه مدت تاکید خواهند داشت و از افکار و طرحهای جدیدی که در بلند مدت مثمر ثمر خواهند بود، استقبال نخواهند کرد.
5- تصمیم گیرندگان بیش از حد حسابگر
اگر تصمیم گیرندگان بیش از حد حسابگر باشند، نوآوری با مشکل مواجه خواهد شد. زیرا آنان برای تبدیل خلاقیت به یک فراگرد منظم و دارای جدول زمان بندی دقیق برای اخذ نتایج تلاش خواهند کرد.
موانع خلاقیت6٫7
6-پاداشهای نا مناسب: استفاده از پاداشها و ابزارهای کنترلی برای پرداختن به کارهای جاری، افراد را از اهتمام به انجام کارهای ابتکاری و غیر مرسوم و نوآورانه، باز می دارد.
7- تاکید بیش از حد بر ملزمات بوروکراتیک:
تاکید بیش از حد بر لزوم رعایت قواعد مقررات و رویه های جاری و ضرورت افزایش کارایی خلاقیت و نوآوری را با ناکامی مواجه می سازد.
1- تفکر خلاق
ذهن بطور فعال و عمیق با مساله درگیر میشود.
تجسم و واضح سازی
افراد در هنگام تفکر خلاق عقیده دارند واقعیت ها آنچنان که باید شناخته نشده است.
ایجاد فکر جدید از طریق حذف یا ترکیب واقعیتها.
منشا فکرهای جدید قدرت تعقل و منطق است.
2- سببی یا علّی
با تحلیل و ارزیابی ریشه های حوادث و نتایج ، وقایع آتی پیش بینی میشود و علت آن ارزیابی می شود.
ویژگی بارزاین نوع تفکر اندیشیدن به طور معکوس.
وضعیت موجود به عنوان آخرین حلقه از ( رشته ای از وقایع به هم پیوسته ) تلقی می شود.
3- استقرایی
رسیدن به یک اصل کلی یا استدلال بر مبنای اجزای اطلاعاتی متنوع .
از طریق ترکیب اجزا برای رسیده به کل.
استقرا مبتنی بر فراگردی ترکیبی است.
4- قیاسی
عکس شیوه ی تفکر استقرایی
با تعمیم نتیجه گیری های کلی به مصادق خاص ، نتیجه ای ویژه بدست می آید.
تجزیه ی یک کار برای رسیدن به اجزای استدلال.
5- قضاوتی و تحلیلی
از طریق جستجو و کسب اطلاعات واقعی در باره ی هر وضعیت.
موفقیت در این روش به میزان زیادی تحت تاثیر توان قضاوت و میزان تجارب گذشته دارد.
فراگرد های خلاقیت
1-ایجاد نگرش موافق برای پذیرش افکار و طرحهای جدید.
2-افزایش حساسیت افراد نسبت به مساله.
3- مهیا ساختن شرایط خلاقیت از طریق فراهم ساختن مواد خام.
4-ایجاد سلاست فکر.
5- استمرار فعالیت ضمیر ناخودآگاه بر روی مساله.
6- در خشش ناگهانی یک فرد.
1-ایجاد نگرش موافق برای پذیرش افکار و طرحهای جدید
تقویت نگرش مثبت به آزادی و ارائه طرحهای جدید برای فعال شدن استعداد بالقوه خلاقیت.
به گونه ای که فرد علی رغم واکنشهای نامطلوب دیگران با اعتماد به نفس کافی به خلاقیت بپردازند.
اگر افراد خلاق تحت تاثیر پیش فرضهای مانع خلاقیت قرار بگیرند با ناامیدی و یاس دست از نوآوری میکشند.
برخی از موانع فرهنگی خلاقیت: میزان دانش افراد در مراحل پیشین، ، نهادهای موثر بر الگوهای رفتاری فرد .
2-افزایش حساسیت افراد نسبت به مساله
ازبارزترین علائم حساسیت افراد نسبت به مسائل اهتمام به شناخت و تشخیص مسائل و موانع بهبود طراحی برنامه است.
با بیان دقیق هدف موقعیت مطلوبی را برای تلاش خلاقانه ایجاد میشود.
حساس بودن نسبت به مسائل به تمرکز ذهنی کمک می کند.
اختصاص دادن 20 الی 25 دقیقه از هر روز برای تمرکز کامل بر یک مسئله ورزش فکری خوبی برای خلاقیت است.
3- مهیا ساختن شرایط خلاقیت از طریق فراهم ساختن مواد خام
فکرها و طرحهای جدید مبتنی بر دانش تجربیات واندیشه افراد است.
در این مرحله از فراگرد خلاقیت بر ضرورت وجود زمان اهتمام به کار و سعی و تلاش ایجاد نظم و اصرار بر تحقق هدف تاکید می شود.
اگر همه ی واقعیت ها شناخته شده باشد دیگر نیازی به خلاقیت نیست.
اطلاعات موجود یا خام تفکر باید طبقه بندی و دسته بندی شوند تا قابل استفاده باشد.
4-ایجاد سلاست فکر
سلاست فکری بر توان گردآوری فکرها و طرحهای متنوع ومتعدد در مورد مساله دلالت دارد.
با افزایش تعداد فکرهای موجود احتمال یافتن راه حل عملی افزایش می یابد.
از عوامل مهم محرک خلاقیت تعیین کردن یک (موعد و قرار زمانی ) برای ایجاد و گردآوری فکرها.
طرحها و فکرهای جمع آوری شده را نباید تا زمانی که تعداد این فکرها زیاد نشده مورد ارزیابی قرار داد.
یک اصل خلاقیت : تا یک موعد معین باید تلاش شود که حتی المقدور طرحها و فکرهای مفید گردآوری شوند.
5- استمرار فعالیت ضمیر ناخودآگاه بر روی مساله
انسان بعد از کار و فکر زیاد بر روی یک مساله بعد از مدتی دچار عجز پایدار میشود.
بهترین کار در این مواقع این است که به ذهن خودآگاه خود فراغت کافی داده شود.
در این مدت ذهن ناخودآگاه به یافتن راه حل برای مساله مورد نظر می پردازد.
این زمان را از فراگرد نوآوری را خواب بر روی مساله می نامند.
6- در خشش ناگهانی یک فرد
اکثر ابتکارات و نوآوری های افراد خلاق حاصل جرقه زدن یک فکر جدید در حالت غیر قابل انتظار بوده است.
این امر به شرایط محیط و میزان توجه و دقت افراد به جهان پیرامون بستگی دارد.
نمی توان با اعمال زور موجب ارائه طرحهای جدید شد.
ولی داشتن زمینه موقعیت شناسی هوشیاری و استقبال از طرحهای ابتکاری کمک می کند تا مرحله ی خلاقیت آغاز شود.
پیشنهادهای عملی برای افزایش سلاست فکر- ادامه
8- هم اندیشی مستقیم
9- هم اندیشی غیر مستقیم
10 - هم اندیشی رقابتی مستقیم
11- قرار دادن خود به جای دیگران
12- استفاده از رویدادهای پیش بینی نشده
13- برداشت از گزارشها و نامه ها
14- تحلیل داده ها و بازداده ها
1- یادداشت برداری
فکرها و اندیشه های نو از زودگذرترین چیزها هستند.که در طی چند لحظه به ذهن خطور می کنند و به سرعت فراموش می شوند.
بهترین راه برای حفظ فکرها و اندیشه های نو ثبت کردن آنها در هنگام بروزشان است.
در حدود 25 درصد از اطلاعاتی که فرد از طریق مطالعه کردن یا شنیدن کسب می کند و برایش ارزش متوسطی دارد در 24 ساعت اول فراموش میکند.
اگر فکرهای جدید هنگام بروزشان غیر قابل استفاده باشد باید آنها را در پرونده ای به نام ( فکرها و طرحهای نو) نگهداری شوند. زیرا ممکن است به آنها نیازمند شویم.
2- انتخاب زمان و مکان مناسب
ساعات خاصی از شبانه روز قابل تعیین هستند که در آن ذهن آدمی بهتر می تواند به فعالیتهای خلاقانه بپردازد.
باید بهترین زمان باروری ذهنی خود را تشخیص دهیم و این زمان را به اندیشیدن و خلاقیت اختصاص دهیم.
مکان نیز نقش مؤثری در ایجاد تمرکز و خلاقیت دارد.
3- تقویت حس کنجکاوی و توان پرسش کردن
در پاسخ به سؤالات چرایی و چگونه ٬ چیزهایی مطرح می شود که در تقویت فراگرد خلاقیت مؤثر است٬ مانند:
چرا این کار از این طریق انجام میشود؟
آیا انجام این کار واقعا لازم است؟
چرا این راه حل کارساز است؟
چگونه می توان این کار را انجام داد؟
4- استفاده از روابط میان افکار
افکار انسان به هم ارتباط دارند و مجموعه ی به هم پیوسته ای را تشکیل میدهند.
قدرت تداعی نقش کارساز و مؤثری در ایجاد فکرها و طرحهای جدید دارد.
با توجه به شباهتها و روابط موجود میان رخ دادها به ظهور مفاهیم جدیدی که معرف فکرها و طرحهای جدید هستند کمک میشود.
ارسطو: کاروان اندیشه ی خود را با فکرهای نزدیک٬ مشابه٬ متضاد یا هر فکر مرتبط دیگری به حرکت در آورید٬ و فکرهای بعدی را در امتداد آن شکار کنید.
5- تغییر شکل وضع موجود
گاهی از طریق تحلیل٬ ترکیب و تنظیم مجدد و نوین طرحها و افکار قبلی می توان به طرحها و فکرهایی جدید دست یافت.
راههای گوناگون تغییر وضع موجود واثرات آن:
1- تجدید ترتیب
2- جایگزینی
3- افزودن یا کاستن
4- تغییر جهت دادن
6- تهیه فهرست ویژگی ها
در این روش ویژگیهای مختلف اشیا یا مفاهیم فهرست میشوند.
ممکن است شامل رنگ٬ اندازه٬ اجزا٬ قیمت٬ و سایر خصوصیات هر کالا باشد.
ممکن است فکر های جدیدی هنگام طراحی و ساخت کالا بدست آید.
7- تحلیل شبکه
در این روش برای رسیدن به یک فکر جدید٬ میان دو شی یا دو فکر به صورت اجباری روابطی را در نظر میگیریم.
برای اینکار افکار یا اشیا را با استفاده از یک شبکه دو بعدی در کنار سایر افکار و اشیا قرار میدهیم.
8- هم اندیشی مستقیم
در این روش که توسط آلکس ازبرن برای استفاده در کارهای تبلیغاتی ابداع شد٬ مبتنی بر معاشرت آزاد و مراوده با دیگران٬ و خودداری کامل از انتقاد است.
تاکید این روش بر روی این است که اندیشه ها به صورت کنترل نشده و سازمان نیافته و به صورت تخیلی مطرح شوند.
قواعد مد نظر در روش هم اندیشی مستقیم:
1- هیچ فکری مورد انتقاد قرار نمی گیرد.
2- هرچه فکرها بکرتر و بدیع تر باشد بهتر است.
3- ابتدا بر کمیت فکرها تاکید می شود.
4- افراد برای بهبود و توسعه ابعاد فکرهایی که ارائه میدهند تشویق میشوند.
9- هم اندیشی غیر مستقیم
در این روش که توسط ویلیام گردن مطرح شد ابتدا افرادی را بدقت انتخاب می کنند که با مساله آشنا باشند.
در جلسه ای که تشکیل می شود رئیس جلسه هنگام بحث در مورد موضوع (بازی) - که فقط خود وی از آن مطلع است- ممکن است افراد گروه را به بحث در مورد حیطه ای فراتر از موضوع جلسه تشویق کندو سخن از برنامه های تفریحی به میان آورد تا نظر آنها را در مورد بازی بداند.
در این روش تنها رئیس جلسه می تواند میزان مفید بودن مباحث را ارزیابی کند.
در هم اندیشی مستقیم دوره های زمانی کوتاه مدت در نظر گرفته می شود.ولی در روش هم اندیشی غیر مستقیم جلسه های طولانی تشکیل می شود.
10- هم اندیشی رقابتی مستقیم
در این روش تعامل آزاد٬ گروه ها به گروههای کوچکتر تقسیم می شوند و هر گروه موظف می شود تا یافته های خود را به سایر گروهها نیز ارائه دهد.
امکان ارزیابی یافته های هر گروه توسط گروه دیگر فراهم می گردد.
11- قرار دادن خود به جای دیگران
یکی از روشهای مفید برای دست یافتن به اندیشه ها٬ راه حلها و طرحهای جدید همین است که خود را به جای دیگران قرار دهیم و خلاقانه تصور کنیم که اگر با اهداف٬ مشکلات٬ و امکانات آنها مواجه بودیم چه می کردیم.
12- استفاده از رویدادهای پیش بینی نشده
در این روش برای یافتن فکرهای جدید رویدادها را به منزله سرنخ در نظر می گیرند.
گاهی اوقات یک رخداد غیرعادی با یک حادثه شگفت انگیز موجب راه یافتن افراد خلاق به مسیرهای جدیدی می شود.
13- برداشت از گزارشها و نامه ها
با این روش اطلاعات و طرحهای جدیدی در مورد بهبود فراگرد تولید محصول٬ فراگرد کسب اهداف٬ ادراک مفاهیم و بهبود روابط سازمانی به دست می آید.
بروز خلاقیت در حین بررسی این گزارشها به وجود روحیه ای مبتکر و نوجو و ذهنی باز و هوشیار بستگی دارد.
14- تحلیل داده ها و بازداده ها
در این روش تحلیلگر کار خود را با بررسی بازده ها و نتایج شروع میکند سپس داده ها یا منابع را فهرست میکند و در مرحله بعد راهها و فراگردهایی را که احتمالا در تبدیل منابع موجود به بازداده ی مطلوب قابل استفاده اند بررسی میکند.
1-ایجاد فضای خلاق
در این روش مدیر باید همیشه آماده استقبال از فکرهای جدید کارکنان سازمان باشد.
برای ایجاد خلاقیت باید نگرش مبتنی بر استقلال از تغییر ایجاد شود.
زیرا یک نگاه سرد و بهت زده ی رئیس به زیردست می فهماند که دیگر نباید از این نوع پیشنهادها بدهد.
مدیران باید سعی کنند از بیاناتی مانند: و ما این فکرها را دهها سال پیش امتحان کردیم٬ اجتناب کند.
2 - اختصاص دادن بخشی از وقت افراد برای خلاقیت
برخورد با مسائل فرعی و انحرافی در محیط کار مدیران و کارکنان را از خلاقیت باز میدارد.
برخی از سازمانها برای جبران این وضعیت در هر روز مدت زمانی را به اندیشیدن و خلاقیت اختصاص می دهند.
هنگامی که مدیران در محیط کار خود به تفکر و تدبر مشغولند٬ باید سعی شود تا چیزی موجب گسستگی افکارشان نشود و کسی مزاحم آنها نشود.
3- استفاده از سیستم دریافت پیشنهاد ها
یکی از روشهای ترغیب خلاقیت استفاده از سیستمهای دریافت پیشنهادهاست.
برای مثال می توان از صندوق پیشنهادها٬ کاربرگ ویژه دریافت نظرها و طرحهای پیشنهادی و تعیین جایزه نقدی یا ارائه تقدیر نامه برای پیشنهادهای سازنده و مفید استفاده کرد.
صرفا در نظر گرفتن پاداش نقدی کافی نیست.
در واقع کارکنان باید باور کنند که مدیریت واقعا به طرحها و پیشنهادهای اصلاحی نیاز دارد.
4- ایجاد واحد ویژه خلاقیت و نوآوری
گاهی گروه خاصی از کارکنان برای نوآوری و خلاقیت استخدام می کنند.
در بعضی از سازمانها٬ جایگاه این گروه را در واحد تحقیق وتوسعه درنظر می گیرند.
در این گونه واحد ها وقت افراد صرف یافتن طرحها و فکرهای جدید برای بهبود کیفیت ارائه خدمات٬ ساخت محصول و حتی پژوهش و تحقیق علمی محض می شود.