طراحي ساختار سازماني ...
فرايند سازمان دهي مستلزم اتخاذ تصميماتي است براي ايجاد نوعي چارچوب کاري، به گونه اي که سازمان بتواند با گذر از زمان حال و رسيدن به اينده بقاي خود را تضمين نمايد.
مديران هنگام سازمان دهي بايد دو نوع عامل را مورد توجه قرار دهند.نخست، آنها بايد هدف هاي سازمان را مشخص نمايند، ونيز برنامه هاي استراتژيک براي تامين هدف هاي آينده را مشخص کنند و سرانجام توانايي هايي را که سازمان براي اجراي اين برنامه هاي استراتژيک دارد، شناسايي کنند.
ازسوي ديگر، مديران بايد آنچه را که در زمان کنوني در حال انجام شدن است و آنچه احتمال مي دهد در آينده در محيط سازماني رخ دهد، مورد توجه قرار دهند.
چهار رکن اصلي
سازمان دهي يک فرايند مستمر مديريت است.استراتژي ها تغيير مي کنند، محيط هاي سازماني تغيير مي کنند و اثر بخشي و کارايي فعاليت سازماني هميشه به صورت نوعي مقياس يا معياري که مورد نظر مديران است نخواهد بود.
مدير هنگامي که بخواهد درباره سازمان دهي تصميم بگيرد ناگزير است چهار گام اصلي و زيربنايي بردارد.گامها از اين قرارند:
تمام بارموجود را به کارهاي ويژه اي تقسيم کند که افراد يا گروههاي خاص بتوانند به شيوه اي راحت و به روشي منطقي يا بخردانه انجام دهند . اين عمل را “تقسيم کار” مي نامند.
کارها را به روشي منطقي و کارا در هم اقدام نمايند.گروه بندي کارکنان و کارها را معمولا “گروه بندي” مي نامند.
مشخص نمايد که در سازمان هر فرد بايد گزارش کار خود را به چه کسي بدهد.اين رابطه بين گروهها يا واحدها باعث مي شود که “سلسه مراتب اختيارات”سازماني به وجود آيد.
براي يکپارچه نمودن فعاليت هاي گروهها و واحدهاي سازماني و تبديل سازمان به يک واحد کل به گونه اي که بتوان به صورتي اثربخش برفعاليت هاي اين واحد يکپارچه نظارت کرد سازوکارهايي را تعيين کند.اين فرايند را “هماهنگي” مي نامند.
تقسيم کار
• امروزه ما مي توانيم از واژه يا عبارت تقسيم کار استفاده کنيم و نه تقسيم نيروي کار، و تمام کارهاي سازمان را(از توليد يا مديريت)به صورت تخصصي در آوريم.
• چرا تقسيم کار تا آن اندازه موجب افزايش بهره وري مي شود؟در پاسخ بايد گفت که هيچ کس، از نظر جسمي يا رواني، چنان توانايي ندارد که همه کارهاي مربوط به يک نوع فعاليت پيچيده را به تنهايي انجام دهد.
• تخصصي شدن شغل يا کار داراي نقاط ضعف هم است.اگر کارها به گام ها يا مراحل بسيار کوچک تقسيم شوند، و اگر هر فرد مسئول تنها يک مرحله يا بخش کوچکي از کار شود، در آن صورت مساله از خود بيگانگي مطرح مي شود.
گروه بندي
• اصولا مديران براي تعيين مسير شبکه پيچيده روابط رسمي يک “نمودار سازماني” رسم مي کنند و شيوه تقسيم کارها را نشان مي دهند. در يک نمودار سازماني ، هر مربع مستطيل نمايانگر تعددي از فعاليت ها است که آنها را “گروه” مي نامند.
سلسله مراتب اختيارات سازماني
• از نخستين روزهاي صنعتي شدن ، مديران نگران تعداد افراد و گروههايي بودند ه بتوان به شيوه اي اثر بخش اداره کرد. اين پرسش موضوع حيطه نظارت را که گاهي آن را قلمرو يا حيطه کنترل مي نامند مطرح مي کند. مقصود از حيطه نظارت تعداد افراد و زيردستاني هستند که به صورت مستقيم گزارش کار خود را به يک مديريت خاص مي دهند.
• پس از اينکه کارها تقسيم شد، گروهها به وجود آمد و حيطه نظارت مشخص گرديد، مديران مي توانند درباره زنجيره فرماندهي ( يعني برنامه اي که مشخص مي کند افراد به چه کساني گزارش کار خود را مي دهند ) مشخص نمايند.
• نتيجه اين تصميمات الگويي از سطوح مختلف ومتعدد است که آن را سلسله مراتب اختيارات سازماني مي نامند.در راس اين هرم يا سلسله مراتب اختيارات سازماني يک مدير ارشد ( يا مديراني) قرار مي گيرد که مسئوليت عمليات کل سازمان را مي پذيرد.معمولا ين مدير را مدير عامل، رئيس يا مدير اجرايي مي نامند.
• به دو دليل تعيين حيطه نظارت در سلسله مراتب اختيارات سازماني اهميت دارد.
نخست، حيطه نظارت بر آنچه در روابط کاري، در يک گروه کاري ويژه، روي مي دهد اثر مي گذارد.
دوم، در شرايطي که در ساسله مراتب سازماني سطوح متعدد مديريت وجود داشته باشد، حيطه نظارت مي تواند بر سرعت تصميم گيري اثر بگذارد.
هماهنگي
• هماهنگي يعني فرايند يکپارچه کردن فعاليت ها و هدف هاي همه واحدها و گروههاي سازماني تا بتوان به صورتي موثر هدف هاي شرکت را تامين کرد و به آنها تحقق بخشيد.
• ميزان هماهنگي به ماهيت وظايفي که بايد انجام شود و به ميزان وابستگي بين واحدهاي مختلف سازماني(که کارها را انجام مي دهند)بستگي دارد.
تفکيک و انسجام امور
• براي پديده هايي چون تقسيم کار و تخصصي شدن مشاغل، هماهنگي مي تواند به عنوان يک عامل مکمل (يا حتي ايجاد کننده تعادل) به حساب آيد. در تخصصي کردن مشاغل سعي مي شود افراد در سازمان تفکيک شوند، زيرا هر شغل، طبق تعريف واژه، در برگيرنده مجموعه اي از فعاليت هاي مشخص و جداگانه مي باشد.
• هر قدر سازمان ها به هماهنگي موثر نياز بيشتري داشته باشند، ايجاد هماهنگي مشکل تر خواهد بود.
• پال لارنس و جي لورش يادآور شده اند که تقسيم کار چيزي بيش از تعيين وظائف است(مثل اداره کردن يک انبار يا نوشتن متن يک تبليغ).همچنين مي تواند بر شيوه انديشه کارکنان درباره سازمان و نقشي ايفا مي کنند، اثر بگذارد و نيز مشخص کننده راهي است که افراد با سايرين ارتباط برقرار مي کنند. دو نويسنده مزبور اين ويژگيها را تفکيک وظائف ناميدند. و اين همان مساله اي است که کار هماهنگي را مشکل مي سازد.
• دو پزوهشگر مزبور چهار نوع تفاوت را شناسائي کرده اند:
• نخست، تفاوت بين واحد هاي سازماني است
• دوم، واحد ها از نظر توجهي که به زمان مي کنند با يکديگر تفاوت دارند
• سوم، که از تفکيک وظائف به وجود مي آيد ( يعني “ شيوه ايجاد رابطه بين افراد يا واحدهاي سازماني” )
• واحدهاي مختلف سازماني از نظر ميزان رسمي بودن نيز با هم متفاوت هستند.
• لارنس و لورش براي بيان درجه يا ميزاني که گروههاي مختلف به شيوه اي يکنواخت و متحدالشکل با هم همکاري مي نمايند، به جاي واژه “هماهنگي “ عبارت يا اصطلاح انسجام يا يکپارچگي را به کار برده اند.
راه هايي براي ايجاد هماهنگي موثر
پاستفاده از روش هاي اصولي و اساسي مديريت
مرز گستري
کاهش نياز به هماهنگي
1- روش هاي اصولي و اساسي مديريت
• سلسله مراتب مديريتي
• قوانين و مقررات
• برنامه ها و هدف ها
2- افزايش توان بالقوه براي ايجاد هماهنگي
• سيستم هاي اطلاعات عمودي
• روابط در سطوح افقي
3- کاهش نياز به هماهنگي
• ايجاد منابع اضافي
• ايجاد واحد هاي مستقل
طرح ریزی سازمانی
طرح ريزي سازماني يک فرايند تصميم گيري است که مديران بدان وسيله با توجه به استراتژي سازمان و محيطي که اعضاي سازمان بايد اين استراتژي را به اجرا درآورند يک ساختار سازماني مناسب انتخاب مي کنند.
نگرش کلاسيک
• نخستين نويسندگاني که در زمينه مديريت مطلب مي نوشتند کوشيدند يک راه را به عنوان “بهترين راه” بيابند،يعني مجموعه اي از اصول براي ايجاد يک ساختار سازماني که بتوانند در همه شرايط کارساز واقع شود. ماکس وبر،فردريک تيلور و هنري فايول از جمله کساني بودند که در طرح سازماني به اصطلاح “نگرش کلاسيک” نقش عمده اي ايفا کردند.
نگرش مبتني بر کار و تکنولوژي
• در نگرش مبتني بر کار و تکنولوژي براي طرح ريزي سازمان که در دهه 1960 ارائه شد مجموعه اي متفاوت از متغيرهاي داخلي سازمان مورد توجه قرار مي گيرند.مقصود از “تکنولوژي کار” انواع متفاوتي از تکنولوژي توليد است که براي توليد انواع محصولات مورد استفاده قرار مي گيرند.
• جان وودوارد و همکارانش صد شرکت توليدي انگلستان را به سه گروه ( با توجه به تکنولوژيهايي که به کار مي بردند ) طبقه بندي کرد :
• توليد واحد يا دسته کوچکي از محصول
• توليد انبوه يا دسته اي بزرگ از محصول
• توليد فراوري يا توليد مستمر
نگرش مبتني بر محيط سازمان
• دو پژوهشگر با نام هاي تام برنز و استاکر براي طرح ريزي سازمان روشي ارائه کردند که در آن محيط سازماني مورد توجه قرار مي گرفت . اين دو پژوهشگر بين دو سيستم سازماني فرق قائل شدند : مکانيکي و ارگانيکي.
• در سيستم مکانيکي فعاليت ها به صورت بخش ها و اجزاي تفکيک شده در مي آيند و کارها تخصصي مي شود.
• در سيستم ارگانيکي افراد به صورت گروه ( و نه به تنهايي ) کار مي کنند. بر دستوراتي که از مقامات بالاتر صادر مي گردد، تاکيد زيادي نمي شود، بلکه اعضا در همه سطوح سازمان با يکديگر در ارتباط هستند تا اطلاعاتي را کسب يا توصيه هايي بنمايند.
کاهش دادن نيروي کار
• در سالهاي کنوني مديران تعداد زيادي از سازمان هاي مستقر در ايالات متحده آمريکا نوعي فرايند طرح سازماني را به اجرا در مي آورند که بر شرايط محيط سازماني تاکيد بسيار زيادي مي شود.معمولا اين نوع تصميم گيري به نام تجديد ساختار شهرت يافته است.امروزه، تجديد ساختار را مستلزم کوچک کردن سازمان يا به بيان توصيفي کاهش نيروي کار مي نامند.
• کاهش دادن نيروي کار هزينه بسيار سنگيني بر ميليون ها نفري که شغل خود را از دست داده اند، تحميل کرده است.
انواع ساختار سازمانی
سازمان وظيفه اي
• سازماني که داراي ساختار وظيفه اي باشد،همه افرادي که يک نوع فعاليت يا چندين فعاليت مشابه ( به نام وظيفه ) را انجام مي دهند در يک واحد يا گروه گد هم مي آيند.
• شايد سازمان وظيفه اي از منطقي ترين و اساسي ترين شکل هايي باشد که در آن گروهها و واحدهاي سازماني به وجود مي آيند . اين شکل اصولا به وسيله شرکت هاي کوچکتر مورد استفاده قرار مي گيرد که محصولاتي محدود توليد يا ارائه مي کنند،زيرا با اين ساختار مي توان به بهترين شکل و با بيشترين راندمان از منابع استفاده کرد.
ساختار مبتنی بر محصول یا بازار
• اغلب ساختار مبتني بر محصول يا بازار را ساختارهاي بخشي مي نامند.در اين سازمانها همه کساني را که به امر توليد و بازاريابي يک محصول يا گروه محصولات ذي ربط مي پردازند، همه کساني را که در يک نطقه جغرافيايي به فعاليت مشغول اند و يا همه کساني را که با نوع مشخصي از مشتري سروکار دارند گردهم مي آورند.
• يک واحد مستقل، بر عکس يک واحد وظيفه اي، شباهت زيادي به واحد سازماني مستقل و جداگانه دارد. رئيس واحد مستقل اصولا مسئول همه فعاليت هاي بخش خود است. او همچنين مسئوليت سود يا زيان را بر عهده مي گيرد و امکان دارد در همان سازمان با ساير واحدها رقابت کند.
• سازمان هاي خدماتي،مالي و ساير موسسات غير توليدي معمولا، برحسب مناطق جغرافيايي از ساختار مبتني بر واحدهاي مستقل استفاده مي کنند. اما چنين ساختاري زماني معقول است که واحد به منبع مواد اوليه نزديک باشد يا در جوار بازارهاي عمده يا افراد متخصص قرار گرفته باشد.
سازمان های ماتریسی
• ساختار ماتريسي که گاهي آن را“سيستم فرماندهي متعدد”مي نامند نوعي ساختار پيوندي است که در اجراي آن سازمان مي کوشد به صورت همزمان از هر دو نوع طرح استفاده کند ولي از کاستي ها و نقاط ضعف اين دو ساختار اجتناب نمايد. سازماني که داراي ساختار ماتريسي است به صورت همزمان داراي دو نوع ساختار مي باشد. در واقع کارکنان داراي دو رئيس هستند(يعني، آنها داراي دو زنجيره فرماندهي ميباشند).
• يک زنجيره فرماندهي از نوع وظيفه اي يا مبتني بر واحد مستقل است.
• زنجيره دوم از نوع افقي است که افراد متعلق به گروههاي وظيفه اي يا واحدهاي مستقل متفاوت را در يک طرح يا يک تيم گردهم مي آورند و مدير طرح يا گروه در نوع کار يا وظيفه تخصص کافي دارد.
ساختارهای رسمی و غیر رسمی
• فايده نمودارهاي سازماني اين است که مي توان بدان وسيله ساختار رسمي سازمان را و اين که چه کساني مسئول چه نوع کارها يا فعاليت هايي هستند، نشان داد. در واقع نمودار سازماني نمي تواند بر روابطي که بين افراد به وجود مي آيد(و ساختار غير رسمي سازمان را تشکيل دهد) خدشه اي وارد کند يا سد راه آن گردد. هربرت سايمون اين مطلب را به صورت “ روابط شخصي که در يازمان وجود دارد و بر تصميمات اثر مي گذارد ولي در طرح رسمي پديدار نمي گردد يا با آن سر سازگاري ندارد” بيان مي کند.