وظايف مديران بين الملل

رقابت جهاني باعث تجديدنظر در نحوه ي مديريتي داخلي و خارجي مديران گرديد. سرعت تغييرات فزاينده، پيشرفتهاي فن آوري، چرخه هاي كوتاه تر زندگي محصول و ارتباطات با سرعت بالا عواملي هستند كه در ارتباط با اين تغييرات مي باشند. رويكرد مديريت جديد تمركز بر استقرار سيستم ارتباطات جديد دارد كه سطح بالايي از درگيري كارمند را به نمايش           مي گذارد. ساختارهاي سازماني نيز مي بايستي به قدر كافي انعطاف پذير باشند تا بتوانند با تغييرات شرايط بازار، خود را تغيير دهند. برنامه هاي جاري توسعه ي مستمر كاركنان و رويه هاي كنترل و طراحي، كه قابل درك و پذيرش هستند، پيامدهاي چنين رويكرد جديدي هستند. ارزشهاي مديريت تغيير مي كند و مديران مي بايستي اكنون بينش جديدي داشته باشند و توانايي ارتباط دادن اين بينش با سايرين را در شركت داشته باشند.

اگر چه مديران بين المللي كاركردهاي اساسي يكساني همانند مدير محلي انجام مي دهند، مي بايستي با محيط ها و متغيرهاي بيشتري خود را تطبيق دهد. بنابراين ، هر كدام از پنج وظيفه اساسي مديريت ، زماني كه در يك بازار خارجي عمل مي كند مي بايستي تغيير يابد.

 

برنامه ريزي

اولين گام در برنامه ريزي بين المللي، تصميم براي چگونگي انجام تجارت در سطح جهاني است: آيا صادر كننده باشيم، در موافقت هاي با مجوز رسمي يا معاملات مشترك تجاري وارد شويم. يا اينكه به عنوان شركت چندمليتي با تسهيلاتي در يك كشور خارجي عمل نمائيم.

براي توسعه پيش بيني ها، اهداف و طرحها براي فعاليتهاي بين المللي، مديران مي بايستي محيط ها را بطور مستمر و از نزديك زيرنظر بگيرند. عوامل كليدي شامل ناپايداري سياسي، بي ثباتي پول رايج، رقابت از طرف دولتها، فشارهايي از جانب دولتها، حمايت از علائم تجاري و قراردادها و رقابت شديد مي باشد.

 

سازماندهي

تجارت هاي بين المللي مي بايستي طوري سازماندهي شود كه بتوانند خود را بر تفاوت هاي فرهنگي . محيطي تطبيق دهند. سازمان ها مدت زيادي نمي توانند دقيقاً نسخه كپي شده از خود قرار داده يا عيناً از خودشان در كشورهاي خارجي نسخه برداري كنند. يك شركت بين المللي مي بايستي طوري سازماندهي شود كه بتواند جوابگوي مشتري هاي خارجي، كاركنان و عرضه كننده ها باشد. يك شركت تمام عيار مي بايستي حتي به عنوان يك شركت عظيم جهاني كه داراي بخش هاي متعددي است، سازماندهي شود. بالاتر از همه اينها، سازمان جديد مي بايستي يك سيستم ارتباط باز مستقر كند، جايي كه مشكلات، ايده ها و شكوائيه ها به سرعت شنيده شودو در تمام سطوح مديريت نشان داده شود. بدون اين پديده، كاركنان هيچ گاه نمي توانند مشاركت نمايند و ديدگاهها و ايده هايشان براي موفقيت تجارت حياتي مي باشد.

 

زماني كه سازمان تمركز بين المللي اش را افزايش مي دهد، از سه مرحله ي تغييرات ساختاري زير عبور مي كند:

1-  مرحله ي قبل از بين المللي شدن. شركت هايي كه كالا يا خدمات ارائه مي دهند و با آخرين فن آوريها در هم آميخته شده اند، منحصر به فرد هستند، يا خود را برتر در نظر مي گيرند و آماده حضور در صحنه بين المللي مي نمايند. اولين راهبرد براي معرفي يك محصول به بازار خارجي يافتن راهي براي صادرات آن محصول است. در اين مرحله شركت، يك مدير بخش صادرات به بخش بازاريابي اضافه مي كند و او شركاي خارجي را مي يابد.

2- مرحله ي ساخت يك بخش بين المللي فشار ممكن است از طريق اعمال قوانين كشر ميزبان، محدوديت هاي تجاري و رقابت افزوده شود و يك شركت را در موقعيت زيان آور از لحاظ هزينه قرار دهد. زماني كه يك شركت تصميم مي گيرد تا از خود دفاع كند و موقعيت بازار خارجي خود را با استقرار عمليات بازاريابي يا توليد يك يا چند كشور ميزبان گسترش دهد، يك بخش جداگانه بين المللي مستقر مي سازد. در مقابل عمليات خارجي شروع مي شود و معاون رئيس به طور مستقيم به رئيس يا مديريت اجرايي اصلي(CEO) گزارش مي دهد، عمليات زيرنظر قرار مي گيرد.

3- مرحله ي ساختار جهاني . يك شركت آماده ي حركت از مرحله ي بخش بين المللي مي گردد زماني كه مقوله هاي زير برآورده گردد:

ý     بازار بين المللي براي شركت به همان اهميت بازار داخلي است.

ý     مقامهاي ارشد شركت داراي هر دو تجربه داخلي و خارجي است.

ý     فروشهاي بين المللي نشانگر 25 تا 35 درصد كل فروش هستند.

ý     فن آوري به كار رفته در بخش داخلي برتر از بخش بين المللي مي باشد.

 

هر چقدر كه عمليات خارجي براي سرمنشاء شركت با اهميت تر مي گردند تصميم گيري در سطح ادارات مركزي متمركز مي گردد. گروه عملياتي توليد، رويكرد جغرافيايي، يا تركيبي از اين رويگردها مي بايستي پيروي گردد.