مراحل غلبه بر مخالفت

براي اجراي مؤثر تغيير برنامه ريزي شده، مديران مي بايستي درك كنند كه چگونه بر مقاومت در برابر تغيير، فائق آيند، چرا تلاشهاي تغيير منجر به شكست مي شود و چه شيوه اي مي بايستي اتخاذ كنند تا رفتارها را تعديل كنند. مديران دو رويكرد را مي توانند براي تغيير نگرش و رفتارها در سطح انفرادي به كار برند: رويكرد سه مرحله اي و تحليل ميدان- نيرو (مورد دوم در ادامه مورد بحث واقع مي شود)

فرايند تغيير طي سه مرحله اساسي شكل مي گيرد: ذوب كردن، تغيير،‌انجماد مجدد.

1-   ذوب كردن

اين مرحله شامل توسعه آگاهيهاي اوليه مبني بر نياز براي تغيير و نيروهاي حمايت و مقاومت كننده تغيير مي باشد. چون بيشتر مردم و سازمانها ثبات و ادامه دار بودن وضعيت فعلي را ترجيح مي دهند، يك فرآيند تغيير موفق غلبه بر وضعيت موجود از طريق ذوب كردن رفتارهاي كهنه، فرايندها يا ساختار است. اين رويكرد شامل استفاده از بحث هاي تك به تك، ارائه گزارش به گروه ها، يادداشت ها، گزارش ها، بولتن هاي خبري شركت، برنامه هاي آموزشي و نمايش هاي آموزش كاركنان در خصوص تغيير قريب الوقوع و كمك به آنها براي مشاهده منطق تصميم مي باشد.

2-  تغييرات

اين مرحله بر يادگيري رفتارهاي جديد متمركز است. تغيير، از عدم احساس راحتي افراد با رفتارهاي شناخته شده منفي و همراه شدن با رفتارهاي جانشين شده جديد، الگوهاي نقش، و حمايت نتيجه مي شود. در اين مرحله ، چيزي جديد در سيستم اتفاق مي افتد، و تغييرات در واقع اجرا مي گردد. و اين درست همان نقطه اي است كه مديران شروع به تغيير در آن هدف هاي سازماني نظير وظائف، مردم، فرهنگ،‌فن آوري و ساختار مي نمايند، زماني كه مديران تغيير را اجرا مي كنند، مردم مي بايستي آمادگي لازم را داشته باشند.

3- انجماد مجدد( يا تثبيت)

اين مرحله ، آخرين مرحله است. انجماد مجدد بر تقويت رفتارهاي جديد، معمولاً با نتايج مثبت، احساس نيل به اهداف، و يا بر پاداش تمركز دارد. بعد از اينكه مديريت تغييرات را در اهداف سازماني، محصولات، فرايندها، ساختارها، يا افراد اجرا كرد، نمي تواند عقب بنشيند و انتظار داشته باشد كه تغيير در طول زمان نگه داشته شود. رفتارهائي كه به طور مثبت تقويت شده اند، تمايل به تكرار دارند. در طراحي تغييرات ، توجه مي بايستي به اين سو باشد كه چگونه به رفتارهاي جديد، تقويت و پاداش داده مي شود.

تجزيه و تحليل ميدان – نيرو

يكي از اولين و اساسي ترين الگوهاي تغيير ، الگوي حل مسئله تجزيه و تحليل ميدان- نيرو است(FFAPSM)(Force Field Analytic Problem-Solving Model) كه توسط دانشمند رفتارگرا « كرت لوين» در دهه اول 1940 اارئه گرديد. از آن موقع، اين الگو به طور وسيعي به عنوان روشي براي تشويق گروههاي مردم به منظور حل و فصل موضوعات سازماني، كه قبلاً به نظر بسيار پيچيده يا عميقاً ريشه دار براي دستيابي بوده، مطرح گرديده است.

تجزيه و تحليل ميدان – نيرو : فرآيند تغييري كه بر وضعيت موجود شخص يا سازمان چيره مي آيد و به ايجاد حالت تعادل بين نيروهاي تغيير آفرين و نيروهاي مقاومت كننده مي انجامد. در هر موقعيت از مسئله، شرايط موجود به دليل نيروهاي مقاومت كننده دست يافتني است. نيروهاي تغيير دهنده به هدايت كننده معروف هستند. ( هدايت كننده فشار مي آورد مشكلات را به سمت راه حل). نيروهاي ديگري كه شناخته شده اند، نيروهاي مقاومت كننده هستند(مقاومت كنندگان جلوگيري مي نمايند از بهبود و يا راه حل براي مسائل). زماني كه قدرت هدايت گر تقريباً با قدرت مقاومت گر برابر مي گردد يك تعادل يا وضع موجود ظاهر مي شود. تا زماني كه قدرت وابسته به نيروها تغيير مي يابد، مشكل بر ادامه خود پافشاري مي نمايند.

براي به كاربردن اين مدل براي يك مسئله، يك مدير مي بايستي مراحل زير را دنبال نمايد:‌

1)   مسئله با دقت و كاملاً تعريف شود: (وضعيت موجود) يك مسئله ممكن است به عنوان تفاوت آنچه هم اكنون جريان دارد و آنچه بايد باشد، تعريف شده باشد.

2)      اهداف تعريف شده باشند: يك مدير مي بايستي در نظر بگيرد وقتي مسئله حل شود موقعيت شبيه چه خواهد بود؟

3)    بارش فكري براي تعيين نيروهاي هدايت گر و مقاومت گر كه سهم در مسئله دارند.

4)   تحليل اين نيروها به طور كامل و توسعه يك راهبرد. اين راهبرد بايد در رااستاي قراردادن و تقويت نيروهاي هدايت گر تحت كنترل مدير و تضعيف نيروهاي مقاومت گر كه مدير به طور واقعي بتواند كاري در مورد آنها انجام دهد، باشد.

5)   مقايسه ي راهبرد در مقابل شركت يا اهداف بخشي: يك مدير بايد در نظر داشته باشد كه آيا راهبرد حل مسئله اش به پيشبرد تغيير در وضع موجود مي انجامد؟