1-   تشخيص جو حاكم

در اين مرحله، نماينده تغيير اقدام به جمع آوري داده ها درباره ي جو سازمان به منظور كمك به كاركناني كه آماده ي تغيير مي گردند، مي نمايند. آماده كردن افراد براي تغيير، نياز به بازخوردي مستقيم و قوي درباره ي نقاط ضعف موقعيت كنوني در مقايسه با موقعيت مطلوب در آينده دارد، و حساس نمودن افراد به نيروهاي تغيير كه در محيط آنها وجود دارد.

2-  انتخاب يك روش اجرايي

اين مرحله نياز به اخذ تصميم درباره ي بهترين راه براي انجام تغيير دارد. مديران مي توانند خود را حساس به فشار براي تغيير با بكارگيري شبكه كاري از مردم و سازمان ها با ديدگاه ها و نقطه نظرات گوناگون، مشاهده ديگر سازمان ها كه خود را در معرض ايده هاي نو قرار داده اند و يا استفاده از استانداردهاي بيروني عملكرد، نظير پيشرفت رقباء بنمايد.

3- توسعه يك برنامه

اين مرحله در واقع شامل قرار دادن برنامه در كنار هم يا « چه » اطلاعاتي مي باشد. اين مرحله تعيين كننده ي چه وقت، چه مكان و چگونگي برنامه مي باشد. برنامه مانند يك نقشه راه است. اين برنامه وقايع معين و فعاليت هايي كه مي بايدزمان بندي شود و با هم براي ايجاد تغيير هماهنگ شود را خاطر نشان مي كند. اين برنامه همچنين مسئوليت را براي هر كدام از مقاصد و اهداف، تفويض مي نمايد.

4- اجراي برنامه

بعد از پاسخگوئي به تمام سؤالات ، برنامه در دست اجرا قرار مي گيرد. زماني كه تغيير شروع شد، هيجان اوليه در مواجهه با مشكلات روزمره شكسته و پخش مي شود. مديران با فراهم آوردن منابع، توسعه مهارتها و شايستگي هاي جديد، تقويت رفتارهاي نو و ايجاد يك سيستم حمايتي براي افرادي كه آغازكننده ي تغيير هستند، مي توانند جنبش تغيير را حفظ كنند.

5-   تعقيب برنامه و ارزشيابي آن: در اثناي اين مرحله، مديران مي بايستي نتايج واقعي اهداف كه در مرحله چهارم ايجاد گرديد را مقايسه نمايند. و اين مهم است كه تصميم بگيرند كه آيا به اهداف دسترسي پيدا كرده اند. تعقيب كامل و ارزشيابي نتايج به اين تصميم كمك مي نمايد تغيير مي بايستي به نتايج مثبت منجر شود نه اينكه فقط به خاطر خودش مورد توجه قرار گيرد.

مخالفت با تغييرات سازماني

يك مدير تلاش براي انجام تغيير را طراحي مي كند و سپس مواجه با يك مرحله ي بسيار سخت مي شود. مخالفت غيرقابل اجتناب. تاريخ نشان مي دهد كه كارگران در برابر بعضي از بهترين برنامه هاي وضع شده مقاومت كرده اند. بعضي آشكارا با آن مبارزه كرده اند. بسياري از آنها ممكن است چشم پوشي يا سعي در خرابكاري برنامه ي مديران بنمايند.

در دنياي در هم تنيده امروز، بسياري از مردم، بيشتر اوقات در برابر تغيير مقاومت مي كنند، چرا؟ آنها معتقدند كه تغيير براي آنها اندكي والا بودن را ايجاد كرده – به عبارت ديگر، تغيير به ندرت در جهت بهتر شدن بوده است.

يك نوع مقاومت شامل كارمنداني است كه چند سال با شركت بوده اند و طعم برنامه هاي تغيير را كه ماهانه درگذر بوده،‌چشيده اند. مديريت اقدام به تلاش براي نوعي از تغيير با جارو جنجال مي نمايد. مديران از منافع صحبت مي رانند و شرح مي دهند كه چرا اين برنامه براي هر دوي شركت و كاركنان مفيد است. آنها قول مي دهند، اما در پايان روز، موفق نيستند به آن عمل كنند. واقعاً چيزي اتفاق نيافتاده و تمام تلاشها به نظر مي آيد كه اتلاف وقت بوده است. بنابراين، معقول به نظر مي رسد كه در مقابل آنچه وقت را تلف مي كند، ايستادگي كرد.