وبلاگ تخصصی دکترحسین حاتمی در مدیریت و کارآفرینی درهزاره سوم (برگزارکننده دوره ها و سمینارها)

مقدمه
از نظر تاریخی قبل‌ از «سازمان‌ یادگیرنده» ابتدا مفهوم‌« یادگیری‌ سازمانی‌ » ‌توسعه‌ داده‌ شد و پژوهش هایی انجام شده پیرامون‌ یادگیری‌ سازمانی بود که ‌زمینه‌ های لازم برای شکل‌گیری‌ نظریه « سازمان‌ یادگیرنده‌‌» را به‌وجود آورد. اما امروزه «‌یادگیری‌ سازمانی» در میان‌ سازمانهایی‌ که‌ به‌ افزایش‌ مزیت‌ رقابتی‌ ، نوآوری‌ و اثربخشی‌ علاقه‌مندند ، ‌به‌ طور فزاینده‌ای‌ مورد توجه‌ ویژه‌ قرار گرفته‌ است‌ . آرگریس‌ و شون‌، که‌ دو تن‌ از پژوهشگران‌ پیشتاز در این‌ زمینه‌ هستند، یادگیری‌سازمانی‌ را به‌ عنوان‌ «کشف‌ و اصلاح‌ خطا» تعریف‌ می‌کنند. درتعریف دیگری ‌ که‌ توسط جورج‌ هوبر ارائه‌ شده‌ است‌، یادگیری‌ به‌ گونه‌ای‌ تعریف ‌شده‌ است که‌ می‌تواند در هر سطح‌ از تجزیه‌ و تحلیل‌ برای‌ فرد، گروه‌ و یا سازمان‌ به‌ کار رود. به‌ نظر هوبر یک‌ « هویت»‌ زمانی‌ یاد می‌گیرد که‌ از طریق‌ پردازش‌اطلاعات‌ محدوده‌ رفتار بالقوه‌اش‌ تغییر کند. تسانگ نیز معتقد است‌ که‌ دو اصطلاح « یادگیری‌ سازمانی » و «‌سازمان‌ یادگیرنده‌ » بعضی‌ از اوقات‌ به‌ اشتباه‌ به‌جای‌ یکدیگر به‌ کار گرفته‌ می‌شوند. وی‌ یادگیری‌ سازمانی‌ را مفهومی‌ می‌داندکه‌ برای‌ توصیف‌ انواع‌ خاصی‌ از فعالیتهایی‌ که‌ در سازمان‌ جریان‌ دارد به‌ کارگرفته‌ می‌شود، در حالی که‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ به‌ نوع‌ خاصی‌ از سازمان‌ اشاره‌می‌کند.

 صاحبنظران‌ برای‌ مفهوم‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ نیز تعاریف‌ متعددی‌ ارائه‌کرده‌اند. به‌ نظر «‌داجسون‌ » سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با ایجادساختارها و استراتژی‌ها به‌ ارتقای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ کمک‌ می‌کند و دارای‌ توانایی‌ ایجاد، کسب‌ وانتقال‌ دانش‌ است‌ و رفتار خودش‌ را طوری‌ تعدیل‌ می‌کند که‌ منعکس‌ کننده‌ دانش‌ و دیدگاههای‌ جدید باشد. مایکل‌ جی‌. مارکوارت در کتاب‌ ارزنده‌ خود به‌‌عنوان‌ « ساختن‌ سازمان ‌یادگیرنده‌» ، تعریف‌ نسبتاً جامعی‌ ارائه‌ کرده‌ است‌: «در تعریف‌ سیستماتیک‌، یک‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ باقدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهدکه‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوری ‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند».
با آغاز هزاره سوم ، همسو با پژوهشهای انجام شده در دانشگاههای معتبر جهان در زمینه تجدید نظر درساختار و نقش سازمانهای عصرفناوری زیستی، تغییراتی نیز در میان تفکرات مدیران سازمانهای بزرگ ، آغاز شد . برای نخستین بار درنشریه دانشگاه فن آوری ماساچوست در مقاله ای با عنوان «دگرگونی سازمانها » این تجدید ساختار علمی «سازمانهای یادگیرنده » نام گذاشته شد . به موازات این تحولات ، جان مولر و فولربارنت دو تن از اساتید برجسته دانشگاه کیپ تاون در کشور افریقای جنوبی مکتب جدید« تولید دانش » و «مدیریت دانایی» را مطرح کردند ، که باعث به‌وجود آمدن 10 پرسش اساسی در زمینه سازمان و مدیریت شد :
1. باچه راهبردهایی می توان ساختار سازمانها را یادگیرنده و دانش محور ساخت ؟
2. چه ارتباطی میان یادگیری و اقتصاد درعصر جهانی شدن وجود دارد؟
3. درعصرپدیده های آنی و فوریتها چه دانشهایی راباید وارد سازمانها کرد؟
4. دانایی تولید گرا را چگونه می توان به مطالعات و پژوهشهای دانشگاهی پیوند داد؟
5. درعصر« خلاقیت دانایی» و «مهندسی دانایی»در جامعه دانشمند چه مهارتهایی درسازمان دهی مورد نیاز است ؟
6. چگونه باید راهبرد چند فرهنگ گرایی را برهمبستگی بین سازمانها تدوین کرد؟
7. چه نوع مدیران و رهبرانی را برای سازمانهای یاد گیرنده باید پرورش داد؟
8. ارکان توانا سازی کارکنان در سازمانهای یاد گیرنده چیست ؟
9. آیا دانشگاهها به تنهایی می‌توانند اساس دانش و پژوهش درهزاره جدید باشند ؟
10. هدف گذاری های چند منظوره درعصر جدید برای پیوند سیاستهای اقتصادی واجتماعی چگونه باید باشد ؟
به نظر پیترسنگه الگوهای ذهنی یکی ازقواعد مؤثر سازمان یادگیرنده است که بر محدودیتها و ناتوانیهای انسانها، بویژه ناتوانی در تفکر، بازاندیشی و یادگیری، برای پیشبرد برنامه های تغییردرخود و سازمان متمرکز شده است و به دنبال ارائه روشهایی برای بازبینی الگوهای ذهنی و تبیین نقش آنها در بازاندیشی در عمل است. وی چنین تحول انقلابی رادر سازمانها ، « یادگیری زمان مدار» نامگذاری می کند، که باید در گردونه تحلیل ازچهار فیلتر عبور کند. (‌الگوی شماره 1)

 نقش رهبری در سازمانهای یاد گیرنده :
بدیهی است نقش رهبران ومدیران درسازمانهای یادگیرنده مانند نقش مدیران سنت گرا وسلسله مراتبی نیست .در این سازمانها مدیران در وهله اول طراحان سازمانی، آموزگاران، پیشکاران و هماهنگ کنندگان گروههای حرفه ای هستند . ایفای این نقشها مستلزم مهارتهای نو، دانش، تجربه ، توانایی و قدرت سازندگی بادیدگاه مشترک درسازمان است . داشتن دیدگاه سیستمی وهمه سونگر درچنین سازمانهایی‌، اندیشه ها وتواناییهای فیزیکی و فکری کارکنان را به‌طور چشمگیری افزایش می دهد . مدیران درسازمانهای یادگیرنده باید قادر باشند نقش معماری و مهندسی دانایی را به بهترین نحوی ایفا کنند.آنان ابتدا باید بتواند پاسخگوی نیازمندیهای اشباع نشده مشتریان ومصرف کنندگان و رضایت آنها ، رهبری و مدیریت کارکنان ، خدمتگزاری به جامعه ومردم و تامین منافع سهامداران ودست اندرکاران باشند وبا این استراتژی آسان ساز موجب یادگیری، گروه گرایی، توان بخشی ، انگیزش و ایجاد همبستگی سیستم نگرشوند. امروز این مدیران را مدیران روشن ضمیر نام گذاری کرده اند. دردنیایی که هدف سازمانهای یادگیرنده را کیفیت گرایی ترسیم می کند و روی کیفیت ها تکیـه می شود، بایـد پذیرفت کـه مثبـت گرایـی تنها به‌وسیلـه دانـش تجربی وانجام پژوهشهای عمیق امکان پذیر است.
سازمانهای‌یادگیرنده‌ مدیریت‌ فرایند یادگیری‌ را از طریق‌ پنج‌ فعالیت‌ عمده‌ انجام‌می‌دهند:
? حل‌ مسئله‌ به‌ طریق‌ سیستماتیک‌: این‌ فعالیت‌ ‌نخستین‌ و زیربنایی‌ترین‌ فعالیت برای‌ مدیریت‌ فرایند یادگیری‌ سازمانی‌ است‌ و تا حد زیادی‌ مبتنی‌ بر فلسفه‌ و شیوه‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ است‌. ایده‌های‌ زیربنایی‌ و پذیرفته‌شده‌ در این‌ فعالیت ‌عبارتند از:
- استفاده از شیوه‌های‌ عملی‌ در‌ تجزیه‌ وتحلیل‌ مسائل‌، به‌ جای‌ حدس‌ و گمانه‌زنی. این‌ ایده‌ اولین‌ بار توسط پروفسور« ادوارد دمینگ» ‌ تحت‌ عنوان‌ چرخه‌ « برنامه‌، اجرا، آزمون‌، عمل»معرفی شد ‌، ولی‌ شکل‌آشنای‌ آن‌ همان‌ ایده‌ «تولید فرضیه‌ ـ آزمون‌ فرضیه‌» است‌.
- تاکید بر استفاده‌ از داده‌های‌ معتبر برای‌ تصمیم‌گیری‌ به‌ جای‌ مفروضات‌ و حدسیات‌ ذهنی‌.
- استفاده‌ از ابزارهای‌ آماری‌ ساده‌ از قبیل هیستوگرام‌، چارت های‌ پارتو، نمودار علت‌ ـ معلولی‌ برای‌ سازماندهی‌ داده‌ها و استنتاج‌ نتایج‌. بسیاری‌ از برنامه‌های‌ آموزشی‌ مدیران،‌ که‌ غالباً توسط شرکتهای‌ مشاوره‌ مدیریت‌ طراحی‌ و ارائه‌ می‌شوند، تمرکز عمده‌ خود را متوجه‌ آموزش ‌تکنیک‌های‌ حل‌ مسئله‌ همراه‌ با مثالهای‌ عملی‌ می‌نمایند. اما نکته‌ بسیار مهم‌ این‌است‌ که‌ برای‌ به‌ وقوع‌ پیوستن‌ یادگیری‌ ، دقت‌ و صحت‌ دو عامل‌ بسیار مهم‌ هستند. از این‌رو مدیران‌ سازمانهای‌ یادگیرنده‌ باید در شناخت‌ و حل ‌مسائل‌ واقعی‌ و مبتلایی سازمان‌ درگیر شوند. آنها باید همواره‌ با خود این‌پرسش‌ را مطرح‌ کنند که‌ «از کجا معلوم‌ که‌ نتیجه‌ای‌ که‌ به‌ آن‌ رسیده‌ایم‌ واقعاًدرست‌ باشد؟»، و در این‌ پرسش‌ نیز این‌ فرض‌ را در ذهن‌ داشته‌ باشند که‌ برای ‌وقوع‌ یادگیری‌ واقعی‌« به‌ اندازه‌ کافی‌ نزدیک‌ بودن‌ » لزوماً « به‌ اندازه‌ کافی‌ خوب‌ بودن‌ » را به‌ همراه‌ ندارد.
? آزمایش‌ کردن‌ : این‌ فعالیت‌ شامل‌ کاوش‌ و آزمون‌ سیستماتیک‌ دانش‌ جدید است‌. گاروین‌ تأکید بسیار زیادی‌ بر استفاده‌ از روش‌ علمی‌ درآزمایش‌کردن‌ دارد. تفاوت‌ اساسی‌ میان‌ آزمایش‌کردن‌ و فرایند حل‌ مسئله‌ دراین‌ است‌ که‌ آزمایش‌ با فرصت‌ برانگیخته‌ می‌شود و متوجه‌ توسعه‌ افقهای‌جدید فراروی‌ سازمان‌ است،‌ در حالی‌ که‌ حل‌ مسئله‌ معطوف‌ به‌ مسائل‌ ومشکلات‌ جاری‌ سازمان‌ است‌.

 ? یادگیری‌ از تجارب‌ قبلی ‌: سازمانها باید ضمن‌ مرور موفقیتها و شکستهایشان‌،آنها را به طور سیستماتیک‌ ارزیابی‌ کرده‌ و درسهای‌ حاصل‌ از این‌ تجربیات‌ را به‌ شکلی‌ که‌ کاملاً در دسترس‌ کارکنان‌ باشد، ذخیره‌ کنند. متأسفانه‌، بسیاری‌ ازمدیران‌ امروزی‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ سازمان‌ بی‌تفاوت‌ هستند و حتی‌ در بعضی ‌موارد در برابر آن‌ موضعی‌ خصمانه‌ اتخاذ می‌کنند. تنها پیامد‌ این‌ برخورد مدیران‌ از دست‌دادن‌ دانشی‌ است‌ که‌ در صورت‌ برخورد صحیح‌ می‌توانستند آن را کسب‌ کنند. در قلب‌ چنین‌ رویکردی‌ در قبال‌ تجربیات‌ گذشته‌ سازمان‌، توجه‌ به‌ تفاوت‌ میان ‌« شکست‌ مولد» در مقایسه‌ با « موفقیت‌ غیرمولد» است‌. شکست‌ مولد تجربه‌ای‌ است‌ که‌ منجر به‌بینش‌، درک‌ و افزایش‌ سطح‌ دانش‌ سازمان‌ می‌شود. در مقابل ‌، موفقیت‌ غیرمولد زمانی‌ اتفاق‌ می‌افتد که‌ چیزی‌ بخوبی‌ پیش‌ می‌رود اما هیچکس‌ نمی‌داند چگونه‌ و یا چرا.
? یادگیری‌ از دیگران ‌: بدیهی‌ است‌ که‌ یادگیری‌ سازمانی‌ نمی‌تواند کاملاً متکی‌ برداخل‌ سازمان‌ باشد. گاهی‌ اوقات‌ قوی ترین‌ بینشها را باید با نگاهی‌ به‌ محیط وکسب‌ ایده‌ و چشم‌انداز جدید از آن‌ به‌دست‌ آورد. مدیران‌ روشنفکر می‌دانند که‌حتی‌ سازمانهایی‌ با کسب‌وکار کاملاً متفاوت‌ می‌توانند منابع‌ غنی‌ ایده‌های‌جدید برای‌ تفکر خلاق‌ باشند. تعبیر علمی‌ که‌ می‌توان‌ برای‌ فعالیت‌ اخذ ایده‌ و بینش‌ از سایر سازمانها به‌ کار برد «الگو برداری‌» است‌. الگوبرداری‌ عبارت است‌ از یک‌ جستجوی‌ مداوم‌ و تجربه‌ یادگیری‌ برای‌ کسب‌ اطمینان‌ از اینکه‌ بهترین‌شیوه‌های‌ موجود مورد استفاده‌ از محیط کسب‌وکار، شناسایی‌، تجزیه‌ وتحلیل‌، اخذ و اجرا شده‌اند. بیشترین‌ منافعی‌ که‌ در نتیجه‌ الگوبرداری‌ عاید سازمان‌ می‌شود ناشی‌ از مطالعه‌ روشها، به‌ معنی‌ شیوه‌های‌ انجام‌ کار ودرگیر شدن‌ مدیران‌ صف‌ در این‌ فرایند است‌. متأسفانه‌ هنوز نیازمندیهای‌اجرایی یک‌ برنامه‌ الگوبرداری‌ موفق‌ برای‌ اغلب‌ مدیران‌ ناشناخته‌ مانده‌ است‌. الگوبرداری‌ یک‌ گردشگری‌ صنعتی،‌ به‌ معنی‌ مجموعه‌ بازدیدهای‌ موقتی‌ ازشرکتهایی‌ که‌ از اقبال‌ عمومی‌ برخوردارند و یا جوائز کیفی‌ دریافت‌ کرده‌اند، نیست‌. در حقیقت‌ الگوبرداری‌ فرایندی‌ منظم‌ است‌ که‌ با یک‌ جستجوی‌ کامل‌برای‌ تعیین‌ بهترین‌ سازمانهایی‌ که‌ روشهای‌ خود را انسجام‌ بخشیده‌اند، شروع‌می‌شود، با مطالعه‌ دقیق‌ روشهای‌ خود سازمان‌ ادامه‌ می‌یابد، از طریق‌ بازدید و مصاحبه‌های‌ سیستماتیک‌ از محل‌ اجرای‌ روشها به‌ پیش‌ می‌رود و در نهایت‌ با یک‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ نتایج‌، ارائه‌ توصیه‌ها و اجرای‌ آنها پایان‌ می‌یابد.
? انتقال‌ دانش ‌: برای‌ خارج‌شدن‌ یادگیری‌ از حالت‌ یک‌ قضیه‌ محلی‌ در نقطه‌ وقوع ‌آن‌، سازمان‌ باید سیستمها و مکانیزم های‌ مناسبی‌ را برای‌ گسترش‌ سریع‌ و اثربخش‌ دانش‌ در کل‌ پیکره‌ خود تدارک‌ ببیند. ایده‌ها زمانی‌ حداکثر تأثیر را دارند که‌ به‌ طور گسترده‌ای‌ به‌ اشتراک‌ گذاشته‌ شوند. مکانیزم های‌ متنوعی ‌برای‌ گسترش‌ دانش‌ در سازمان‌ وجود دارند؛ از قبیل گزارشهای‌ نوشتاری‌، سمعی‌ یا بصری‌، بازدید محلی‌، گردشهای‌ جمعی‌، برنامه‌های‌ چرخش‌ شغلی‌، برنامه‌های‌ آموزشی‌ و برنامه‌های‌ استانداردسازی‌. عمومی‌ترین‌ این‌ مکانیزم‌ها گزارشها و گردشهای‌ جمعی‌ هستند. گزارشها با اهداف‌ متعددی‌ تهیه‌ می‌شوند: آنها یافته‌هایی‌ را خلاصه‌ می‌کنند، چک‌لیستهایی‌ از بایدها ونبایدها را ارائه‌ می‌کنند و فرایندها و وقایع‌ مهم‌ را تشریح‌ می‌کنند. گردشهای‌جمعی‌ برای‌ سازمان هایی‌ که‌ دارای‌ واحدهایی‌ بزرگ‌ و پراکنده‌ از نظرجغرافیایی‌ هستند، بسیار مناسب‌ به‌ نظر می‌رسند. گزارشها و گردشهای ‌جمعی‌ با وجود عمومیتی‌ که‌ دارند، نسبتاً وقت‌گیر و هزینه‌بر هستند. صرف‌نظر از این‌ نقطه‌ ضعف‌‌، اساساً جزئیات‌ بسیاری‌ در انتقال‌ مفاهیم‌ و تجربیات‌ مدیریتی‌ وجود دارند و برقراری‌ ارتباط دست‌ اول‌ با افراد صاحب‌ این‌ دانش‌ تنها راه‌ یادگیری‌ آن‌ است‌. جذب‌ واقعیتها از طریق‌ مطالعه‌ یا مشاهده‌ آنها چیزی‌ است‌ و تجربه‌ کردن‌ دانش‌ دست‌ اول‌ نهفته‌ در این‌ واقعیتها چیز دیگر.
در بسیاری‌ از سازمانها، خصوصاً آن‌ دسته‌ از سازمانهایی‌ که‌ دارای ‌بخشهای‌ با تخصص‌ ویژه‌ هستند، افراد متخصص‌ آموخته‌های‌ خود را به‌عنوان‌ گوهری‌ گرانبها حفظ می‌کنند و از انتشار آن‌ هراس‌ دارند. در سازمانهای ‌یادگیرنده‌ با هدف‌ به‌ اشتراک‌ گذاشتن‌ و تکثیر این‌ ثروت‌ تأکید ویژه‌ای‌ بر انتقال ‌آن‌ به‌ بخشهای‌ مختلف‌ سازمان‌ وجود دارد. انتقال‌ دانش‌ تخصصی‌ ممکن‌ است‌ به‌ صورت‌ بخش‌ به‌ بخش‌ و توسط مدیران‌ سطوح‌ عالی‌، میانی‌ یا صف‌ انجام‌ گیرد. در این‌ حالت‌ مدیری‌ که‌ در یک‌ بخش‌، واحد یا اداره‌ از سازمان‌ تخصصی ‌را کسب‌ کرده‌ است‌ به‌ بخش‌، واحد یا اداره‌ دیگری‌ منتقل‌ می‌شود تا تجربه‌های ‌اندوخته‌ خود را در اختیار دیگران‌ قرار دهد. حالت‌ دیگری‌ از انتقال‌ تخصصی‌ می‌تواند با جابه‌جایی‌ افراد متخصص‌ از واحدهای‌ صف‌ به‌ واحدهای‌ ستادی ‌سازمان‌ صورت‌ پذیرد. در این‌ مورد مدیران‌ با تجربه‌ تخصص‌ ویژه‌ خود را که ‌از سالیان‌ متمادی‌ کار مستقیم‌ در واحدهای‌ صف‌ کسب‌ کرده‌اند، به‌ همراه‌ خودبه‌ ستاد سازمان‌ می‌برند تا در آنجا این‌ تخصص‌ در خدمت‌ تدوین‌ استانداردها، سیاستها و یا برنامه‌های‌ آموزشی‌ جدید قرار گیرد.

 استراتژی پژوهش پیشرفته
نخستین باردر«کنگره جهانی طرح ریزی سازمان ومدیریت» (ODAM) درسال 2000 و در ایالت کلورادوی امریکا عنوان « استراتژی پژوهش پیشرفته » مطرح شد که می توان آنرا آیینه تمام نمای اهمیت پژوهشگری دانست. دانایی و پژوهش مداری گره گشای مشکلات اقتصادی‌، سیاسی ، فرهنگی ، اجتماعی و فناوری درسازمانهاست؛ چرا که پژوهش فی نفسه علت جو و معلول شناس است . واقع گرایی پژوهش هرگز نباید اسیر پیش داوری های خام، تعصبات ، حتی خوش بینی بی علت و یا بدبینی نابجا شود. این عوامل تیره کننده دیدگاه پژوهشگر درشناخت واقعیت‌هاست‌. ژرفنگری پژوهشی باید دور از انجماد روانی و تعصبات خام باشد.

 استراتژی توانا سازی
توانا سازی سازمان های یاد گیرنده ؛ این شیوه درمدیریت دانایی روش توانمندی است که فرق بین کنترل کامل درمدیریت سلسله مراتبی /دستوری وآزادی عمل کارکنان را بیان می کند. توانا سازی انسانها ظرفیتهای بالقوه را برای بهره گیری ازسرچشمه تواناییهای پایان ناپذیر و بالفعل درآوردن درصحنه عمل فعال می سازد. سازمانهای پیچیده وسازمان های یادگیرنده که تشکیلات بلند مرتبه هم می نامند، متکی به یادگیری توام با عمل هستند، برای اینکه یادگیری با عمل همراه شود، دادن اختیارات تام به کارکنان و شرکت دادن آنان درتصمیم گیریهای سازمانی ضرورت دارد. این مشارکت و واگذاری مسئولیت و اختیارات موجب افزایش خلاقیت و نوآوری و بروز استعدادهای بالقوه کارکنان درمدیریت می‌شود.
به این ترتیب توان بالقوه یا تقویت آگاه سازی و پرورش آزاد اندیشی کلید گشایشگر داناییها می‌شود. مهارتها و اندیشه‌ها درسطوح افقی وعمودی بین عناصر مختلف عملیاتی می شود. فراگرد یادگیری جزء جدانشدنی سازمانهای یادگیرنده شده است و دیگر قانون آهنین سلسله مراتب که مانع نوآوری ، ابداع و نواندیشی بود درگروههای خوداندیش نقشی نخواهد داشت. این پیوند افقی اطلاعاتی و عملیاتی درچهاربعد نیازمندیهای اطلاعاتی، آنچه داریم و آنچه نداریم را درمقابل آنچه می‌دانیم وآنچه نمی دانیم قرارمی دهد . آنچه داریم و می‌دانیم کلید پیروزی وآنچه نمی دانیم ونداریم راهگشای طرح ریزی راهبردی برای به‌دست آوردن می‌شود. اما دراین چالش سازمانهای یادگیرنده به جایی می رسند که متوجه می‌شوند چه گنجینه‌های پرارزشی داشتند و از شرکت جویی آنان بی بهره بودند. بالاخره درمرحله چهارم ، به اهمیت پژوهش که کلید طلایی یادگیری است دست می یابیم و می فهمیم با نوآوری وخلاقیت پژوهشی به رازهای پنهان می توان دست یافت .

 نتیجه گیری
زمینه‌های اصلی برای حاکم شدن تفکر یادگیری در سازمان متعدد است و از جمله می‌توان به تمایل شدید به دگرگونی در سازمان، عدم رضایت از مدیریت سنتی، قبول این واقعیت که ارتقای دانش در سازمان مزیت رقابتی است، تحول در شناخت به نفع اهمیت نیروی انسانی در مقایسه با سرمایه ثابت در فرایند تولید، افزایش سطح خواسته‌های مشتریان و تشدید رقابت در بازار اشاره کرد. درنتیجه این عوامل، مدیران ارشد نسبت به ضرورت و اهمیت ایجاد سازمان یادگیرنده متعهد می‌شوند. گفتنی است با شناخت این ضرورت حتی در کشورهایی مانند انگلستان، ایده یادگیری در سطح ملی درجهت‌ رسیدن به یک جامعه یادگیـرنده مطرح‌ شده است. آنها معتقدند هزینه‌های یادگیری بعدها جبران می شود اما مستلزم این است که در جامعه یادگیرنده اصل یادگیری برای همیشه در تفکر مدیران ارشد جایگاه واقعی خود را پیدا کند و در آموزش و تحصیل اساس تفکر این باشد که ما می‌خواهیم جامعه‌ای یادگیرنده‌ به معنای حقیقی‌ داشته ‌باشیم. فراموش نکنیم‌؛ یادگیری به منظور روبه‌رو شدن با آینده غیرقابل پیش بینی، یک وظیفه کلیدی برای تمام اعضای سازمان است . درخاتمه یکبار دیگر به سخن « پیترسنگه»، اندیشمند برجسته ایده « سازمان یادگیرنده » ، اشاره می کنیم :
" آدمی آنگاه که کوشش می کند آگاهتر شود، به نحوه تفکر و تعامل خود بیاندیشد و بنیانهای فکری خود را وارسی کند، به تدریج آماده می شود تا به شیوه نوینی قابلیتهای خود را برای تفکر، گفت و گو، یادگیری و تعامل توسعه دهد. در چنین شرایطی بر « ترس از دانستن» غلبه می کند، جسارت وارسی اندیشه هایی که در سازمانهای آموزشی کسب کرده است را به دست می آورد و شجاعت پذیرش مسئولیتهای اجتماعی «آگاهی» و خودارزیابی را در خود احساس می کند. با این تواناییها و قابلیتها، تغییر مناسبات اجتماعی و بازاندیشی در رفتار خود را آغاز می کند و به تدریج به این باور می‌رسد که جامعه و سازمانی که در آن زندگی و کار می‌کند می تواند آینده بهتری داشته باشد. در چنین شرایطی جوانه های نوآوری سربرمی آورند، تغییرات سازمانی به تدریج به پیش می روند، نیروهای پیش برنده تغییر سازماندهی می شوند و به توسعه ظرفیتهای رشد و پشتیبانی از برنامه‌های بهبود عملکرد می پردازند و موانع تحول و نوآوری را به چالش می کشند" .

 منابع :
-1 فراست خواه، مقصود و کبریایی ، احمد، آموزش عالی در آستانه قرن بیست و یکم ، گزارشی از کنفرانس جهانی آموزش عالی در سال 1998، پاریس؛ فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 17. 1377
-2 سنگه‌، پیتر ام، پنجمین‌ فرمان،؛ مترجمان‌: کمال‌ هدایت‌ و محمد روشن . تهران، سازمان‌ مدیریت‌ صنعتی‌. 1377
-3 رهنورد، فرج ا... ، یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده، مجله مدیریت دولتی، انتشارات مــرکز آموزش مدیریت دولتی، شماره 43 ، 1378
-4 سنگه،پیتر . کلاینر،آرت. راپرتز،شارلوت . راس،ریچارد . روت،جورج .اسمیت، برایان . رقص تغییر، زیر نظر دکتر علینقی مشایخی،ترجمه مهندس حسین اکبری،مسعود سلطانی ،گروه پژوهشی صنعتی اریانا، 1383
-5 زلفی گل، محمدعلی ، ضرورت های پژوهش، پژوهشهای ضروری. خبرنامه تحقیقات و فناوری، شماره 31، اردیبهشت 1384

 6-Argyris, C. and Schon, D. (1996) Organisational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass: Addison Wesley.
7-Coveyr .Stephen “ The Seven Habitsofhighly Effective Peopel “ ,Simon Schuster INC .U.S.A. FE1990
8- Garvin, D. A. (2000) Learning in Action. A guide to putting the learning organization to work, Bostenon, Mass.: Harvard Business School Press.
9- Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Century Business, London, .
10- Tsang, E. (1997) ‘Organizational learning and the learning organization: a dichotomy between deive and preive research’, Human Relations, 50(1): 57-70.
11- Marquardt, M.J. (1996), Building the Learning Organization: A Systems Approach to Quantum Improvement and Global Success, McGraw-Hill, New York, NY, .
12- Loermans, Jozef “ Synergizing the learning organization and knowledge management “.Journal of Knowledge Management . Volume 6 Number 3 2002 pp. 285-294

 مولف/مترجم: مهدی نبی آبکنار
سال انتشار(میلادی): 2007
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 185

 

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و دوم دی 1389ساعت 9:44  توسط دکتر حسین حاتمی  |