وبلاگ تخصصی دکترحسین حاتمی در مدیریت و کارآفرینی درهزاره سوم (برگزارکننده دوره ها و سمینارها)

الگوهای جدید طراحی شغل

آنچه باعث شده این رویکردهای نوین در شغل مطرح شوند٬ مهمترین آنها توسعۀ انفجاری تکنو لوژی به ویژه فن آوری اطلاعات وارتباطات (I.C.T ) است .این رویکردها تحت عنوان الگوهای  Dejob و Jobless

معروف هستند که معنای لغوی آنها بیکاری است اما در واقع یعنی آنقدر شغل فرد منعطف است که ساختار نداردکه ما به آن ساختار نام شغل گذاریم وبه آنها Job portfolio هم می نامند .این اصطلاح به این معناست که افراد٬ سبد شغلی دارند. به همین خاطر صحبت از ساعت کار شناور میشود واولین ﭙﯿامد این نوع الگواین است که ساختار سازمان را ﭙهن میکند .

نتیجه این بحث ها ایجاد صحبت در مورد ساختارهای جدید سازمانی شده است که به اصطلاح Heterachy    گویند:

١- سازمان های شبدری : این سازمان ها نقطۀ مقابل سازمان های کلمی هستند .در این سازمانها یک هسته وجود دارد وبقیۀ کارها از طریق ﭙﯿمانکاران بیرونی انجام می گیرد .                                   ٢- سازمان های دو ناتی : تمام مواد اصلی در داخل هستۀ مرکزی است که بسیار قوی می باشد بقیه بیرون از سازمان می باشد که در صورت لزوم از آنها استفاده می شود

۳- سازمان های فدرال : مانند کشورهای فدرال که یک حکومت مر کزی ویک سری کشورها ی تابعه است می باشد .

۴- سازمان های ضربانی : مانند مشاغل فصلی است که افراد در هر فصلی شغلی خاص دارند .

۵- سازمان های مجازی : الگوهای نوین اجازه ی اجرای الگوهای سنتی را نمی دهد . سهم عمده ی این مسئله مربوط به بازار کسب وکار مجازی است . یعنی انسانها حتی روابط فردی راتحت تٲثیرروابط کاری قرار می دهند .لایۀعمیق این مسله آن است که ﭙایۀ بسیاری از بنیانهای اجتماعی را بر هم می زند .یعنی بازار کسب وکار نه تنها روابط کاری بلکه روابط اجتماعی وخانوادگی را تحت تٲثیر قرار می دهد که همۀ اینها تحت عنوان فناوری اطلاعات صورت میگیرد واین مسئله موجب صرفه هزینه ومکان کمتر شده است .

۶- سازمان های حبابی

۷- سازمان های I3 : مخفف Idea , Intelligence, Information 

۸- سازمان های سلولی

انسانهایی که در سازمانهایی مانند سازمانهای شبدری٬ دوناتی و فدرال مدیریت میکنند باسازمانهای سلسله مراتبی یکسان نیستند .

در این رویکردها والگوهای جدید چند مختصات به وجود می آید: ١- سازمانها از سلسله مراتبی به سازمانهای تخت وﭙهن تغییر وضعیت داده اند .

      ۲- الگو های جدید مشاغل ﭙﯿوند عمیقی با فن آوری اطلاعات وارتباطات دارند .

      ۳- انسانهایی که در این الگوها به کار می ﭙردازند بیشتر نیروی کیفی وتخصصی هستند .

      ۴- نظام مدیریت منابع انسانی اعمّ از جذب ٬ آموزش ٬ نگهداشت وبه کار گیزی نیروی انسانی کاملا با الگوهای سنتی متفاوت است . 

+ نوشته شده در  دوشنبه بیستم آبان 1387ساعت 13:57  توسط دکتر حسین حاتمی  | 

مدل شش مرحله ای حل مسأله

 مدل حل مسأله ، شما را به رعایت دو صورت " توسعه یافته " و دو صورت " کاهش یافته " مجبور می کند . مدل حل مسأله از یک نقطه آغاز می شود و با فهرست طولانی علتها و پاسخهای ممکن ادامه می یابد . در مرحله بعد ، فهرست طولانی حل مسأله فقط به چند علت و پاسخ مهم محدود می شود .

در پاسخ به این سوال که : " چرا مجبور به رعایت دو اصل بالا هستیم ؟ " می توانیم بگوییم : شاید به این علت است که برای پیداکردن بهترین پاسخ ، باید پاسخها را محدود و آن را درخود جستجو کنیم .

اگر می خواهید به هدف مسأله خود دست یابید ، بهتر است چندین علت برای مسأله خود درنظر بگیرید تا اطلاعات لازم را درباره آن به دست آورید .

در قسمت زیر ، مرحله های مدل شش مرحله ی به طور مختصر توضیح داده شده است :

 

مرحله

روش

توصیف

 1 . توصیف مسأله

 

 

 

 

 

توصیف

صورت مسأله :

کیفیت مورد نظر :

مسأله خود را به صورت مختصر بنویسید و به طور خلاصه بگویید که بعد از حل مسأله چه می خواهید .

 

مرحله

روش

توصیف

2 . تجزیه و تحلیل علتهای بالقوه

 

 

 

 

                   

نمودار علت و معلول

 

 

تعیین علتهای بالقوه مسأله و مشخص کردن علتهای اصلی مسأله

 

 

مرحله

روش

توصیف

3 . تعیین پاسخهای ممکن

 

 

 

 

کاوش ذهنی

 

بدون ارزیابی ، فهرستی طولانی از پاسخهای ممکن مسأله تهیه کنید . سپس به طور مختصر فهرستی از پاسخهای بالقوه خود تهیه کنید .

 

 

مرحله

روش

توصیف

4 . انتخاب بهترین پاسخ

 

 

 

 

 

 

 

فرم رتبه بندی ملاک

ملاک

پاسخ

پاسخ

پاسخ

 

O

O

O

 

 

O

 

 

 

O

O

پاسخهای احتمالی را با شش ملاک رتبه بندی شده ارزیابی کنید و سپس بهترین پاسخ را انتخاب   کنید .

 

مرحله

روش

توصیف

5 . تهیه برنامه کار

 

 

 

 

 

 

برنامه کار

چه ؟

چه کسی ؟

چه وقت؟

 

 

 

 

یک برنامه جزء به جزء از مرحله های کار تهیه کنید که شامل افراد پاسخگو ، تاریخ شروع و پایان ، مقدار زمان لازم و هزینه مالی باشد .

 

مرحله

روش

توصیف

6 . پاسخ دادن و ارزیابی روند کار

 

 

 

 

 

 

برنامه کار

چه ؟

چه کسی ؟

چه وقت؟

 

 

 

 

پیروی از برنامه کار برای انجام دادن مرحله های کاری

+ نوشته شده در  یکشنبه نوزدهم آبان 1387ساعت 12:21  توسط دکتر حسین حاتمی  | 

  • مایکل پورتر : استراتژی صرفا" بهتر کار کردن نیست ، بلکه انجام کارهایی متفاوت از گذشته و یا انجام همان کارها با طریقی متفاوت است .
  • روشهای دیروز هرچند در زمان خود موفقیت آمیز بوده باشند الزاما" امروزه اثر بخش نخواهد بود . دلیل این امر تحولات محیطی می باشد .
  • مدیریت استراتژیک : هنر و دانش تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمهای همه جانبه به منظور توانمندسازی سازمان در دستیابی به هدفهای اساسی مورد نظر .
  •   آنچه که یک استراتژی را اثربخش می سازد و سبب تمایز بین استرتژی ها و استراتزِست ها با یکدیگر می شود درونمایه اصلی آن است . درونمایه اصلی استراتژی به تشحیص فرصتها و چگونگی بهره برداری از آنها باز میگردد .
  •   استرتژی موضوعی در کنار دهها موضوع دیگر سازمان نیست استراتژی موضوعی محوری است که جهت گیری همه برنامه ها دیگر را تعیین میکند .
  •   منتزبرگ(تفکر استراتژیک):برنامه ریزی یک فرایند تحلیلی است و اصولا" فرایندهای تحلیلی نمی توانند استراتژیهای اثربخش خلق کنند . استراتژی حاصل سنتز خلاقانه ذهنی میباشد .
  •      هامل (عزم استراتژیک): بجای پیش بینی آینده باید آنرا خلق کرد .
  •   تدوین استراتژی نیازمند شناخت است :1- شناخت محیط 2- شناخت کسب و کار 3- شناخت سازمان .
  •      شناخت باید بر مبنای واقعیت های عینی باشد نه تصورات ذهنی.
  •      علل عمده شکست استراتژی بنا کردن آن برمبنای تصورات ذهنی می باشد .
  •   اجرای استراتژی مستلزم تجدید نظر و تحول سازمانی متناسب با استراتژی تدوین شده می باشد .
  •   هر استراتژی برای محیط خاصی طراحی شده است و تغییرات محیطی استراتژی میبایست مستمرا" مورد ارزیابی قرار گیرد و در صورت نیاز اصلاح شود .
+ نوشته شده در  یکشنبه نوزدهم آبان 1387ساعت 11:59  توسط دکتر حسین حاتمی  | 

انواع استراتژی

# استراتژی های یکپارچه ساز

- افقی : تملک و یا کنترل بر روی شرکتهای رقیب .

- رو به جلو : تملک و یا کنترل بر روی توزیع کنندگان و خرده فروشان .

- رو به عقب : تملک و یا کنترل بر روی تامین کنندگان .

# استراتژیهای متمرکز

- رسوخ در بازار : افزایش سهم بازار محصولات و یا خدمات از طریق تلاشهای بیشتر بازاریابی .

- توسعه بازار : عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید.

- توسعه محصول : افزایش فروش از طریق بهینه سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول و یا خدمات جدید .

# استراتژی های تنوع

- تنوع همگن : ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی .

- تنوع غیر همگن : ارائه محصول جدید ولی غیرمرتبط با محصولات قبلی .

- افقی : ارائه محصول جدید و غیرمرتبط به مشتریان فعلی شرکت .

# استراتژی های تدافعی

- مشارکت : تشکیل یک سازمان جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت.

- کاهش : تجدید ساختار فعالیت ها و هزینه ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود .

- واگذاری : فروش یک بخش یا جزیی از شرکت .

- انحلال : فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آنها .

 

+ نوشته شده در  یکشنبه نوزدهم آبان 1387ساعت 11:58  توسط دکتر حسین حاتمی  | 

     استراتژی :

استراتژی ها ساز و کارهایی هستند که از طریق آن اهداف اساسی سازمان تحقق می یابد .

 

•        مدیریت استراتژیک :

هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمات همه جانبه بمنظور توانمندسازی سازمان در دستیابی به اهداف اساسی مورد نظر .

 

•        استراتژیست :

        استراتژیست معمولاً به مدیران و یا مشاوران ارشد سازمانها که امور استراتژی سازمان را برعهده دارند اطلاق می شود .

        یک استراتژیست در انجام این وظیفه خود مستمراً به گردآوری ، تجزیه و تحلیل اطلاعات مرتبط با کسب و کار می پردازد . روند کسب و کار و رقابت را دنبال می کند ، الگوهای پیش بینی کننده را طراحی می کند و به ارزیابی نقاط ضعف و قوت سازمان می پردازد .

 

•        بیانیه ماموریت :

بیانیه ماموریت پاسخ بدین پرسش است که :

”  فلسفه  وجودی سازمان ما چیست ؟  “ .

 

•        بیانیه دیدگاه :

بیانیه دیدگاه پاسخ بدین پرسش است که :

”  ما میخواهیم به کجا برسیم ؟  ” .

 

•        ارزیابی خارجی :

ارزیابی خارجی بمنظور تشخیص و بررسی رویدادهای خارج از کنترل مستقیم سازمان انجام می شود  .

 

•        هدف ارزیابی خارجی :

در ارزیابی محیط خارجی به دنبال کشف:

                -  فرصت های اصلی

                -  تهدیدهای اصلی

                      هستیم .

 

تقسیم بندی عوامل مهم خارجی :

ü   نیروهای اقتصادی

ü   نیروهای اجتماعی ، فرهنگی و مردمی

ü   نیروهای رقابتی

ü   نیروهای تکنولوژیک

ü   نیروهای سیاسی ، حکومتی و قانونی

 

ارزیابی داخلی :

در بررسی عوامل داخلی به دنبال کشف و ارزیابی نقاط قوت و نقاط ضعف سازمان هستیم .

 

هدف ارزیابی داخلی :

در ارزیابی داخلی ، سازمان را به هدفهای متوجه می کند که از نقاط قوت حداکثر استفاده را برده و نقاط ضعف را کاهش دهد .

 

حوزه های بررسی عوامل مهم داخلی :

ü   مدیریت

ü   بازاریابی

ü   مالی / حسابداری

ü   تولید

ü   تحقیق و توسعه

ü   MIS

+ نوشته شده در  یکشنبه نوزدهم آبان 1387ساعت 11:56  توسط دکتر حسین حاتمی  | 

فرایند مدیریت استراتژیک شامل مراحل زیر می باشد :

1.تدوین استراتژی :

1.1.    تعریف ماموریت  و دیدگاه .

1.2.    شناسایی فرصتها و تهدیدها .

1.3.    تشخیص نقاط ضعف و قدرت .

1.4.    تعیین اهداف اساسی .

1.5.    ایجاد استراتژی های ممکن

1.6.    انتخاب استراتژی مناسب .

2.           اجرای استراتژی :

2.1.    تعیین اهداف سالانه .

2.2.    تعیین سیاستها .

2.3.    انگیزش کارکنان .

2.4.    تخصیص منابع .

3.           ارزیابی استراتژی :

3.1.    بررسی مجدد محیط خارجی و فضای داخلی .

3.2.    سنجش کیفیت عملکرد .

3.3.    انجام اقدام اصلاحی .

+ نوشته شده در  یکشنبه نوزدهم آبان 1387ساعت 11:55  توسط دکتر حسین حاتمی  | 

ديدگاههاي "پيتر دراكر" در حوزه مديريت

 

پيتر فرديناند دراكر يكي از برجسته ترين نويسندگان و متفكران رشته مديريت ، در سده حاضر است . مطالعات او گستره وسيعي ازمطالب سياسي واقتصادي را دربرمي گيرد، اماآنچه باعث معروف شدن او شد، نوشته هاي اودر زمينه مديريت است . او "مديريت برمبناي اهداف " را بنيان نهاد.

توضيحات دراكر را مي توان به عنوان بهترين تاكيد بر مسئله روابط انساني در مديريت مطرح كرد. او نقش اساسي براي شركتهاي تجاري درجوامع نوين قائل است و مدير را در مركز اين شركت قرار مي دهد و پويش و كنترل را وظيفه وي مي داند. مدير سازمان را براي دستيابي به اهداف اقتصادي و بنابراين براي رسيدن به يك جامعه بهتر، هدايت مي كند. دراكر، به عنوان يك فيلسوف دورانديش شناخته شده است . اوهمچنين نويسنده اي تواناست كه بخش اعظم موفقيت او را ناشي از نثر روان و توانايي او درتسخير اذهان مخاطبان خود مي دانند. او، به دليل ارائه عقايد خود در حوزه مديريت ، بخصوص درزمينه مديريت قابل انتقال ، مورد انتقاد قرار گرفته است ، اما ديدگاه او در مورد مديريت در سراسرجهان موردقبول است .

پيش از جنگ جهاني دوم ، مديريت درايالات متحده با اصولي كه توسط فردريك وتيلور و هنري فورد، كه ديدگاهي علمي به مديريت داشتند شناخته مي شد. دراكر به جاي اين ديدگاه علمي نسبت به مديريت ، يك ديدفلسفي مبتني بر روابط انساني داشت ، او به جاي تجزيه وتحليل هريك از وظايف به صورت جزءبه جزء به اصول كلي مديريت كه وظايف مديريتي را مشخص مي كنند، توجه كرد.

دراكر، با تاكيد بر اين وظايف و ترجيح محصول بر عملكرد، موضوع مديريت برمبناي اهداف را پايه گذاري كرد. در ديدگاه او فرايندمديريت چندان موردتوجه قرار نمي گيرد ودرعوض تاكيد او بر اين است كه مديران بايداهداف خود را مشخص كرده آنگاه درجهت آنهاعمل كنند.

مدير، عنصري كليدي در كسب وكار است كه نقش اساسي را در تركيب منابع مختلف بايكديگر و توليد محصول بازي مي كند. گرچه اودر بعضي موارد، از مدير به عنوان يكي ازاصلي ترين منابع انساني در فعاليتهاي اقتصادي ياد مي كند ولي روشن است كه مديريت تنهابه عنوان عامل تغيير منابع نيست . "مدير، عامل پويايي و عنصر حيات بخش در هر بنگاهي است .بدون رهبري مدير، منابع توليد به همان صورت باقي خواهندماند و هيچگاه تبديل به محصول نخواهند شد".

او به درستي زماني را پيش بيني كرده است كه ماشينهاي خودكار جايگزين كارگران خواهندشد. اما مديران همچنان باقي خواهندماند و به اين ترتيب در آينده تمام كارمندان به مديران تبديل مي شوند و ما از جامعه كارگري به جامعه مديريتي گام خواهيم نهاد.

به علاوه در تجهيز منابع و توليد محصول ،نقش مدير، كنترل و هدايت منابع است . درديدگاه دراكر اين نقش زمينه ساز اصلي است :يعني "نيروهاي اقتصادي ، محدوده آنچه را كه مدير مي تواند انجام دهد، مشخص مي كنند. اين نيروها فرصتهايي را براي فعاليت مديران فراهم مي كنند. اما نمي توانند امور يك بنگاه را ديكته كنند". دراكر، علاوه بر موفقيت شركت ،مسئوليت ايجاد بازارها را نيز برعهده مديران گذاشته است .

او مي گويد: "تنها يك هدف باارزش تعريف شده براي هر بنگاهي وجود دارد: يعني "ايجادمشتري ". و بازارها را بلكه كساني به وجودآورده اند كه بنگاههاي اقتصادي را اداره مي كنند.خواست يك بنگاه ، رضايت مشتريان است ، امااين خواست ، تا هنگامي كه آن را به مرحله اجرادرآورند، به صورت يك خواست بالقوه باقي خواهدماند. تنها در آن هنگام است كه مامصرف كنندگاني خواهيم داشت و بازار به وجودخواهدآمد".

بنابراين وظايف مديران از تدارك نيروي كارو منابع توليد، به توليد محصول و از توسعه بازارها به فروش محصول در اين بازارها، تغييرپيدا مي كند"بازاريابي ". اين بعد مديريتي است كه به بنگاههاي اقتصادي قدرت و استحكام مي بخشد.

مدير بايد باتلاش خود در زمينه توليدمحصولاتي كه ارزشي بيش از منابع مصرف شده دارند، بر ارزش منابع مزبور بيفزايد. توجه به اين مطلب ، ديدگاه دراكر را از ديدگاه مديريت علمي جدا مي كند. درعوض ، دراكر بر ركن خلاقي تاكيدمي ورزد كه در آن مديران به كارآمدترين شيوه ،منابع را به كار مي گيرند تا به اهداف اقتصادي شركت دست يابند. با اين استدلالها مي توان برداشت كرد كه تمام فعاليتهاي يك شركت درقالب يك مدير، متجلي خواهدشد. دراكر تا اين حد پيش نمي رود كه مديران را تنها عامل اجراي اعمال يك بنگاه بداند، اما پيوسته بر نقش مهم آنها، تاكيد مي ورزد. او مي گويد: "يك بنگاه به خودي خود هيچ نيست ، بلكه تنها مدير آن است كه تصميم گيري مي كند و تصميمات را به اجرادرمي آورد".

در ديدگاه دراكر، تمام بنگاهها براي دستيابي به يك هدف خاص وجود دارند، براي شركت تجاري ، اين يك هدف اقتصادي است . در اين نوع شركت ، مدير سه وظيفه عمده برعهده دارد:1 - به ثمر رساندن فعاليتهاي اقتصادي 2 - انجام كارهايي كه بتواند به موفقيت كاركرد اقتصادي شركت كمك كند و 3 - اداره آثار اجتماعي فعاليتهاي سازمان ، بر محيطي كه در آن فعاليت مي كند. دراكر، اگرچه نقش رهبري را خاطرنشان كرده است ، ولي تمايلي به اين ندارد كه وظيفه مديريت را به مثابه رهبري تعريف كند. به جاي آن ، او از واژه مسئوليت استفاده مي كند، يعني مديران مسئول فعاليتهاي خود و كارمندان خودهستند. به اين ترتيب ، مديريت يك وظيفه است نه يك قدرت . دراكر بر اين باور است كه ،مديراني كه در راس هستند، از درك كارگراني كه تحت نظارت آنها قرار دارند، پرهيز مي كنند.

در ديدگاه او مديران به عنوان محور سازمان هستند و بقيه عوامل - كارگران ، منابع ، بازارها ومحيط - گرد اين محور مي چرخند.

نكته اساسي در آثار دراكر عبارت است ازضرورت توجه مديران به آثار اجتماعي فعاليتهاي آنها و شركتهايشان بر محيط اطراف .مديران بايد در رده بالاتري از فن سالاران باشند وبايد وجوه اجتماعي را در كار خود درنظر بگيرند.هرچه اندازه بنگاه آنها بزرگتر باشد، آثار اجتماعي آن گسترده تر است و ضرورت بيشتري براي درنظرگرفتن آثار اجتماعي مزبور احساس مي شود. "دركل ، تقاضا براي مسئوليت اجتماعي ، بهاي موفقيت است ". همانطور كه تارانت مي نويسد: "دراكر هرگز هدف كالاهاي عمومي كه در سازمان به طور عام و در بنگاه اقتصادي به طور خاص نهفته است ، را فراموش نمي كند. بنگاهها نه تنها بايد توسط قوانين قاطع و انعطاف ناپذير اداره شوند، بلكه براي انطباق آنها با جامعه صنعتي ، وجود ديدگاهي فلسفي نيزضرورت پيدا مي كند".

در فلسفه دراكر 91 ساله ، هدف نهايي يك بنگاه ، آفرينش منافع اجتماعي است . سازمان درجهت تبديل توان بشر به محصول قرارمي گيرد و به اين ترتيب "قواي فردي ، منافع اجتماعي را پديد مي آورند". اين باور، جوهرتمام فلسفه دراكر درباره مديريت را تشكيل مي دهد.

دراكر، بيان مي كند كه دو كاركرد اساسي براي مديريت وجود دارد كه عبارتند از: نوآوري وبازاريابي . او توجه كمتري به بازاريابي دارد ولي نياز به درك ومديريت نوآوريها از موضوعهاي ثابت در بيشتر كتابهاي اخير اوست . او به شدت بنگاههايي كه عقيده دارند "نوآوري انگيزه است و كارآفريني شانس مي خواهد" را موردانتقاد قرارمي دهد و بر اين باور است كه نوآوري موضوعي است كه بايد آموزش داده شود. او مي گويد،نوآوري اولين كاركرد مديريت است و تاكيد داردكه مديران بايد بر تكنولوژي تكيه كنند. يكي ازمسايلي كه اغلب از او نقل قول مي شود اين است كه مي گويد: "كامپيوتر ابله است ". اوتكنولوژي را ابزاري براي نوآوري مي انگارد و نه به عنوان جانشيني براي آن .

 

 

+ نوشته شده در  دوشنبه سیزدهم آبان 1387ساعت 9:44  توسط دکتر حسین حاتمی  | 

جشن گرفتن موفقیتها
این هم مورد دیگری است که کمپانیهای مورد بحث در آن مشترکند. شرکتهای GSD&M و سیرک آفتاب Cirque du Soleil، جایگاه زیبایی را به نمایش جوایز و افتخارات خود اختصاص داده اند و همچنین شرکت GSD&M یک " پانل افتخارات" در سرسرای ورودی ساختمان خود دارد. شرکت حمل و نقل Roberts Express همیشه به فعالیتهایی برای قدر دانی از کارکنان، پیمان کاران و مشتریان میپردازد. کمپانی مانکو هم در برنامه های سالیانه خود مراسمی را برای جشن گرفتن موفقیتها و دستاوردهای خود اختصاص داده است.

ارزشمند شمردن سابقه سازمان کامپیوتر دل Dell Computer برای کارکنان جدید برنامه ای دارد که از این قرار است: هر کارمند تازه قبل از شروع کار رسمی خود، سه جعبه لوازم و هدایایی دریافت میکند که شامل مطالب و اطلاعات ارزشمندی در باره تاریخچه مؤسسه هستند. کمپانی تولید کارت تبریک و هدایای American Greetings، عکسها و محصولاتی را در ویترینهای سرتاسری قرار داده است که بیانگر تاریخ و ریشه پیدایش این مؤسسه هستند. سیرک آفتاب، ساختمان خود را طوری طراحی کرده است تا به همه یادآوری کند که همه افراد این گروه در اصل نمایشگران خیابانی بوده اند. وجود یادگارها و داستانهایی از تاریخ پیدایش شرکت، وجه مشترک تمام سازمانهایی که از آن بازدید کردیم، بودند.

تمرکز شدید بر نیاز مشتریان
شرکت Roberts Express برای پاسخ به درخواست های مشتریان، نرم افزاری در مرکز تلفن خود کارگذاشته است که به طور خودکار هر مشتری را به کسی که دفعه قبل با او صحبت کرده است، متصل میکند. به این ترتیب مشتریان همواره با کسی صحبت میکنند که در جریان کار آنها قرار داشته است. شرکت تبلیغاتی ، GSD&M فضای کار بر روی پروژه را برای سفارشهای بزرگ خود، مناسب نوع کار طراحی میکند. برای مثال برای هواپیمایی Southwest یک ورودی فرودگاه، برای محصولات نفتی Penzoil یک مدل پمپ بنزین و برای شرکت تولیدات فلزی Steel Industry یک میز کار غول آسای با رویه فلزی طراحی کردند.برای ساختمان سیرک آفتاب Cirque du Soleil پنجره های داخلی در نظر گرفته شده است که همگی مشرف به محل تمرین و آموزش هستند. هرکسی میتواند هر از گاهی نگاهی بیاندازد و ببیند آخرین برنامه سیرک در چه مرحله ای است. مؤسسه مشاوره Sterling Consulting یک بخش را به "امور مشتریان" اختصاص داده است و مسئول این بخش موظف است تا در انتهای هر مورد خدماتی، با مشتری صحبت کند و بازده کار را بسنجد.این فرد مسئول است در صورت نامطلوب بودن خدمات، هرنوع تصحیح یا تغییری را انجام دهد.

تمرکز بر سلیقه روز
شرکت American Greetingsچندین "اتاق مد" دارد که هر دو یا سه ماه تغییر میکنند. تیمهایی از کارکنان به نوبت مسئول یافتن رنگها مختلف، فرمها، الگوها و دیگر اجزاء طراحی باب روزی هستند که به طور مستقیم یا غیر مستقیم تولیدات آنها را تحت الشعاع قرار میدهد.گروه طراحی شرکت خدمات مخابراتی Nortel مدام در حال تحقیق و پی گیری فن آوریهای بسیار مد روز و پر طرفدار هستندتا در محصولات خود از آنها استفاده کنند. کامپیتر دل Dell Computer هم با توجه به اینکه تولید کننده تکنولوژی نیست و در واقع مصرف کننده آن است، با دقت و ریزبینی به طور دائم در حال به روز در آوردن محصولات، نوآوریها و سیستمهای خدماتی خود است تا با آخرین فن آوری موجود هم گام باشد.

ایجاد تیمهای چند مهارتی یا Cross Functional Teams
تقریبا تمام شرکتهای مورد بحث تیمهایی شامل عده ای از متخصصین امور مختلف را برای رسیدن به یک هدف واحد، داشتند. شاید بهترین مثال این مورد گروه طراحی نورتل Nortel Corporate Design Group باشد. هر پروژه در دست تولید بر اساس کار گروهی برنامه ریزی شده است.گروهها حداقل شامل طراحان، مهندسین و بازاریابان هستند. یکی از گروههایی که دیدیم توسط یک کارمند با درجه دکترای علوم رفتاری اداره میشد که شاید تخصصی بسیار نامربوط با فن آوری مدرن به نظر بیاید، اما تاثیر این طرز گروه بندی در تولیدات بسیار چشمگیر بود.

همانطور که دیدید این 9 مورد مشترک در سازمانها و کمپانیهایی با تولیدات کاملا متفاوت وجود دارد که هر یک دارای ساختار و الگوهای متفاوتی هستند. استفاده از چنین سیاستهایی موفقیت ناگهانی و یک شبه به دنبال نخواهد داشت اما شما را تا حد بسیاری در مسیر کار موفق پیش خواهد برد.


+ نوشته شده در  دوشنبه سیزدهم آبان 1387ساعت 9:29  توسط دکتر حسین حاتمی  | 

ارزشهای مشترک
اولین رشته مشترک بین شرکتها و سازمانهای مورد بررسی ما، ارزشهای مشترک بود.در هر مورد، مسئولین سازمان تا حد زیادی به بیان، تقویت و به وجود آوردن این ارزشها میپردازند. در هر مورد به وضوح میبینیم که تمام اعضای شرکت کوشش میکنند تا با این ارزشها زندگی کنند زیرا آنها چیزی بیش از یک شعار قاب گرفته بر روی دیوار هستند. شرکت تبلیغاتی GSD&M، بهترین مثال است. پس از پشت سر گذاشتن یک دوره مفصل برای بررسی همه جانبه و دست یابی به اهداف و ارزشهای واضح و روشن، آنها دفتر جدید مدور خود را با سنگفرشی که این اهداف و ارزشها در آن کنده کاری شده بود پوشاندند.

قدر دانی از ارزشهای وجودی هر فرد
تمام سازمانهای مورد بررسی ما دارای درک کاملی از ارزشهایی که هریک از کارکنان به سازمان آورده بود، داشتند و بسیار علاقمند بودند که کارکنان چیزهایی از زندگی شخصی خود را در صحنه حرفه ای زندگی خود وارد کنند. شرکت تولید کننده کارت تبریک و هدایای American Greetings، کارکنان خود را تشویق میکند که تا میز کار یا اتاقک خود را با کارهای دستی خود تزئین کنند، چه با پروژه در ارتباط باشد چه نباشد، مهم نیست.این کار موجب میشود همیشه طرحها و ایده های تازه در اطراف طراحان وجود داشته باشد. در مرکز ابزارهای طراحی نمایشگاه در موسسه اسمیتسونیان Smithsonian Institution، به روشهایی خلاقانه برای غرفه سازی و چیدمان ویترین برخورد کردیم که کارکنان در فعالیتهای فوق برنامه خود در آن شرکت کرده بودند. شرکت تولیدی Manco هم تجربیاتی در شیوه به کار بردن نوارچسبهای تزئینی دوچرخه،سه چرخه و موارد مشابه داشت که ایده اولیه آنها را از سرگرمیهای خانگی کارمندانش گرفته بود.

استقبال از محیط کاری باز و با نشاط
شیوه مدیریت قابل درک، یاست موجود در اکثر شرکتهای بازدید شده بود. همه آنها از برقرار کردن ارتباط در تمام سطوح کار استقبال میکردند. بیشتر آنها به ارزش برگزاری جلسات و گردهم آییهای اتفاقی و ایجاد فعالیتهای مفید در کار واقف بودند و از امکانات خود برای ایجاد چنین فرصتهایی استفاده کرده بودند. شرکت eLab که در حال حاضر بخشی از شرکت مشاوره و خدمات تکنولوژیک Sapient است، یک اتاق استراحت و تفکر به نام "اتاق مرا تنها بگذارید" دارد. همچنین اتاقی دارد که در آن تمام پروژه های در دست تولید به نمایش گذاشته شده اند تا کارکنان هر بخش از کار دیگران با خبر باشند و بتوانند موضوع کار خود را نیز بهتر درک کنند. شرکت GSD&M در امکانات اداری خود تعدادی اتاق کوچک برای ملاقاتها و جلسات در نظر گرفته است که هر یک با دکوراسیون خاص، شاد و مفرحی تزئین شده اند. کمپانی مانکو Manco، برنامه های دائمی تفریحی و خانوادگی دارد که به طور فصلی اجرا میشوند و موجب نزدیکی بیشتر کارکنان میشوند.

+ نوشته شده در  دوشنبه سیزدهم آبان 1387ساعت 9:28  توسط دکتر حسین حاتمی  | 

درسهایی از تشکیلات خلاق و موفق


به نظر شما شرایط دستیابی به موفقیت چیست؟

مطلبی که میخوانید، نتیجه یک سری تحقیقات مفصل در باره نوآورترین تشکیلات و سازمانهای جهان است که توسط یک گروه 15 نفری از متخصصین آمریکایی، کانادایی و انگلیسی انجام شده است. این تحقیقات در باره شرکتهایی چون کامپیوتر دل Dell Computer، شرکت بزرگ تبلیغاتی GSD&M ، خدمات مخابراتی Nortel، شرکت تولید کننده وسایط نقلیه تفریحی مانند اسکوترscooter، چهارچرخه و مینی اتوموبیل Manco، شرکت حمل و نقل Roberts Express و سیرک بینظیر Cirque du Soleil، صورت گرفته است و اطلاعات گسترده ای درباره انواع مشاغل و حرفه های گوناگون و تجربیات ارزشمند پایه گزاران این سازمانها به دست میدهد. شاید مهمترین درسی که از این تحقیقات گرفتیم این باشد که این سازمانهای ظاهرا بی ارتباط با یکدیگر، تا چه اندازه وجوه مشترک مدیریت داشته و از سیاستهای یکسان حرفه ای پیروی میکنند. در واقع تمام تشکیلات و سازمانهای مورد بحث، 9 خاصیت مشترک داشتند که در اینجا به آنها می پردازیم:

• ارزشهای مشترک تعریف شده و قدرتمند
• درک ارزشهای فردی هریک از کارکنان و قدردانی از آنچه که وجود هر فرد برای کل تشکیلات به همراه آورده است
• استقبال از محیط کاری باز وبا نشاط
• جشن گرفتن هر موفقیت
• ایجاد حس تعلق خاطر و ارزشمند شمردن سابقه سازمان
• تمرکز شدید بر نیاز مشتریان
• تمرکز و احاطه کامل بر سلیقه روز، حتا اگر به طور مستقیم با کار شرکت در ارتباط نباشد
• ایجاد تیمهای چند مهارتی یا Cross Functional Teams

+ نوشته شده در  دوشنبه سیزدهم آبان 1387ساعت 9:27  توسط دکتر حسین حاتمی  |